共感は、外部に委ねると衰える筋肉のようなものです。それでもAIは、人間関係や感情に関する何百万ものメッセージの作成に使われ、従業員の3人に1人が、職場で慎重な配慮を要するメールを書くためにAIを使ったことがあります。
世界経済フォーラムは、雇用主が最も重視する中核スキルの一つに共感を挙げています。しかし、共感がますますAIに委ねられることで、共感のギャップが生じています。
このギャップを埋めるための解決策として、最高共感責任者を任命すること、AI研修と共感力の研修を組み合わせること、組織が導入するすべてのAI製品に共感スコアを付けることの3つが考えられます。
最近、私は難しいメールを書くために人工知能（AI）を使いました。顧客とのやり取りがうまくいかず、謝罪する必要があったのです。自分で言葉を探す気まずさに向き合う代わりに、大規模言語モデル（LLM）に状況を入力しました。
AIの返答はすぐに届きました。適切で慎重な内容でしたが、不思議なほど余計な言葉で水増しされ、一行の謝罪が段落全体に膨らんでいました。私はこれを「共感の水増し」と呼んでいます。心からの言葉のように聞こえる文章なのに、そこにあなたの心は関わっていないのです。
共感を委ねるたびに、その筋肉は弱まります……そして、スキルのギャップが残ります。
共感を委ねると、共感する力を失う
AIは驚くほど生産性を高め、何時間もかかる執筆作業を数秒に縮めています。しかし、効率化には代償が伴います。その代償がどれほど大きいのか、私たちは今まさに気づき始めています。
全米経済研究所によると、人々はおよそ3億4,200万件のメッセージを毎週、AIに人間関係や感情、私生活について送っています。
その一つひとつが、機械に委ねられた会話です。この傾向は職場にも見られます。米国の調査では、従業員の35％が、慎重な配慮を要する業務上の連絡を作成または編集するためにAIを使ったことがあり、4人に1人近くが日々のメールで利用していることが分かりました。難しい顧客への返信から、チームメンバーへの建設的なフィードバックまで、用途はさまざまです。
人々はAIが書いた文章にますます敏感になっています。リーダーがAIに大きく頼ると、そのリーダーを誠実だと感じる従業員の割合は83％から40％に低下します。生産性を高める一方で、私たちはひそかに、ほとんど気づかないうちに、共感を失いつつあります。
共感を委ねるたびに、その筋肉は弱まります。次に同僚と意見が食い違ったり、緊張を伴う顧客との電話に臨んだりするときには、LLMに相談する時間もなく、鋭く素早く考える力が求められます。こうした委託が組織全体で常態化すれば、スキルのギャップが残ります。
AIツールは同情を共感と取り違えている
今、AIによる変革は華やかな注目を集めています。専用予算が付き、取締役会で取り上げられ、全社集会でも発表されます。一方で、文化、スキル、ウェルビーイングを扱う人材面の取り組みとは別々に進むことがほとんどで、投資はその一部にとどまり、華やかさもありません。
この二つの取り組みが決して交わらないと、従業員は、描かれている輝かしい未来に自分たちは含まれていないと感じるようになります。
リーダーは現在、AI導入を楽観的に捉えており、その見方は役職が上がるほど強まります。従業員とリーダー1,400人を対象にした調査によると、ハーバード・ビジネス・レビューが報じたこの調査では、従業員がAI導入に熱意を持っていると考えた人は、経営幹部で80％、中間管理職で58％だった一方、従業員自身ではわずか29％でした。
人々は新しいツールを拒むことはめったにありません。ただ使わないままにし、約束された生産性向上は実現しないのです。
世界経済フォーラムは、共感と積極的傾聴を雇用主が最も重視する中核スキルの一つに挙げています。これを意外に思う人もいます。人々もLLMも、共感を同情と混同しているからです。私の水増しされた謝罪も、同情を共感に見せかけたものでした。
同情とは距離を置いた哀れみであり、親が子を扱うような文化を生みます。私が15年かけて企業に根付かせてきた共感は、人質交渉に近いものです。率直で、対等な大人同士のやり取りであり、商業的な成果によって測られます。
機械は仕事を引き受け、丁寧な言い回しをまねることはできます。しかし、仕事を成り立たせる信頼を築けるのは人間だけです。
共感のギャップを埋める3つの解決策
AIは、これまでのどの技術とも異なる振る舞いをします。表計算ソフトは指示を受けるまで何もしません。Excelが「こんにちは、ベリンダ」と言ったことはありません。しかしAIは一人称で話し、あなたが指示していないメッセージを作成し、感じてもいない共感を演じます。
したがって、同僚のように話しかけてくるエージェントには、同僚と同じ導入研修と監督が必要です。
AI研究機関は確かにAIの性格の一部を組み込みますが、組織はその上に独自の層を設けられます。つまり、エージェントが従業員や顧客にどう接するかを定めるプロンプトやルールです。その層を監査することが私の仕事の一部です。
多くの組織で同じ傾向が見られます。プロンプトには手順、スコア、目標について流暢に書かれている一方、感情に寄り添い、耳を傾け、安心させる言葉はほとんど見当たりません。
プロンプトを書く人々は効率を最適化しており、共感が要件に入るのは20回目の改訂までほとんどありません。共感を促す工夫は、リーダーが思うより小さなものです。言葉を少し調整するだけで、エージェントは望ましい組織文化を後押しし始めます。
こうした点を踏まえ、共感のギャップを埋める方法は3つあります。
最高共感責任者を任命する：Google DeepMindとAnthropicは、倫理面を支援する社内哲学者を雇用しています。倫理に哲学者が必要なら、共感にも、バラ色の眼鏡を外し、人材面と技術面の取り組みを結びつける上級リーダーが必要です。その役割は、AIと同じ真剣さで感情リテラシーを訓練し、測定することです。
AIを単独で訓練しない：AIの各研修モジュールに、感情面の研修を組み合わせましょう。プロンプト作成と難しい会話への対応を並行して学びます。AIが管理職のフィードバック案を作るなら、最も難しい内容を声に出して練習してもらいましょう。会議を要約するなら、毎回、言葉にされなかったことは何かを尋ねて締めくくりましょう。日常的な苦情対応をAIが担うなら、難しい電話対応を人々が交代で経験するようにしましょう。
すべての製品に共感スコアを付ける：技術指標と併せて共感を測定し、報告しましょう。まずは、業務プロセスに関する言葉と人間に関する言葉の比率という、簡単な指標から始められます。測定されるものは、訓練されるようになります。
自ら実践しながら、最初の段階からAIに共感を組み込みましょう。次に難しいメールを書く必要が生じたとき、LLMを使えば効率的に感じられるでしょう。しかし、節約した時間は、失われた共感に相当します。
気まずさに向き合い、自分で言葉を見つけ、AIは書き手ではなく編集者として使いましょう。共感は最も価値あるリーダーシップスキルであり、あなた自身から発せられるときにのみ意味を持ちます。
