AIに関連する人材の混乱を外部採用で解決しようとする企業は、目に見えないコストを負うことになりかねない。
採用にかかる費用が高くなるだけでなく、外部採用は、すでにAIへの移行に苦慮している既存の人材への信頼も損なう。
企業はその代わりに、スキル投資を優先し、社内での異動を可能にする人間中心の戦略を検討すべきである。
AIは、これまでに経験したことのない仕事の変革を加速させている。職務は進化し、求められるスキルは変化しており、組織は迅速な適応を絶えず迫られている。世界経済フォーラムによれば、2030年までに1億7,000万人の新たな雇用が創出される一方で、9,200万人の雇用が失われる見通しであり、この移行の規模と緊急性が浮き彫りになっている。
この傾向は中国でも同様に顕著である。北京大学国家発展研究院によれば、AIの影響のもとで中国の労働市場におけるスキルのミスマッチが深刻化しており、求職者のうちスキルや学歴に見合わない職に就く人の割合は52%から64.9%に上昇した。また、国務院発展研究中心の専門家は、中国において技術変化のペースと労働力の適応能力との乖離が拡大していることを指摘している。
AIは、より安定した職務構造を前提に設計された人材システムの弱点を露呈させている。多くの組織では、スキルを職務や機会と結び付けるためのデータと可視性が不足している。その結果、キャリアの道筋は見つけにくくなり、変革は人材システムが対応するよりも速く訪れる。組織内には能力が存在していても、それを効果的に動員できる形で可視化したり、利用可能にしたりできないことが多い。こうした状況では、急激な変化に対する従来型の対応が、目に見えないコストを伴い始める。
条件反射的なリストラのコスト
我々の観察によれば、今日でも多くの組織は本能的に外部に目を向けている。新たなスキルを採用し、古い職務を置き換え、新たな専門知識を取り込むというものである。多くの場合、これは目前の能力のギャップに対応する最も速い方法とみなされている。しかし、それは高くつく反射的行動にもなりうる。スキルが職名よりも速く変化する労働市場では、人材を外部から調達することで今日の欠員は埋まるかもしれないが、明日の適応課題は未解決のまま残ることになる。
8,000人を超えるホワイトカラー労働者と3,000人の人事責任者を対象とした調査に基づき、アデコグループとLHHによる「2026年 再配置・再就職支援トレンドレポート」は、外部採用戦略の経済的合理性に直接疑問を投げかけている。
職場におけるAIやデジタル変革の絶え間ない圧力は、人事責任者の22%が挙げる、主要な人員削減の要因の一つとなっている。
再雇用コストを把握している組織の人事責任者の73%が、解雇と再雇用のサイクルは再配置よりもコストが高いと回答している。
人事責任者の77%は、より効果的に対象を絞った再配置と社内異動の制度があれば人員削減の必要性は減ると考えているが、そのうち半数以上は、必要な基盤が整っていないと回答している。
外部採用のコストが高くなるのは、組織が二重の負担を負うためである。まず、能力の喪失、チームの不安定化、士気の低下を通じて負担が生じ、次に、外部に目を向けて能力を再構築するためのコストが加わる。このサイクルは、特に支援が紙の上では約束されているものの、実際には可視化されておらず、利用しにくい場合には、残った従業員の信頼もさらに損なう。
さらに、AIの急速な進化により、組織と従業員の間の信頼の危機も深刻化している。労働者はAIを受け入れ、協働する準備ができている一方で、組織はAIへの野心を明確で実行可能な道筋へと転換することに苦慮している。当フォーラムの最新の「ビジネスリーダー・グローバル・レポート」は次のことを示している。ビジネスリーダー・グローバル・レポートは次のとおり示している：
ライン管理職以外の管理職のほぼ4分の3がAIエージェントとともに働く準備ができているが、その上司たちは彼らへの準備を進めていない。
自社の人材戦略が、AIは人々の仕事を奪うのではなく機会を生み出すことを従業員に示していると答えるリーダーは、わずか36%である。
労働力に必要なデジタルおよび将来に対応した能力を開発していると高い確信を持っているのは、わずか22%である。
これらの調査結果は、解雇と再雇用のモデルの背後にある信頼のコストを浮き彫りにしている。AIによる変化の中で従業員は明確な方向性を必要としているが、多くの組織はまだ準備が整っていない。仕事が変化するなかで、従業員は「自分の仕事はなくなるのか」だけでなく、「自分の仕事にはまだ意味があるのか」と問わざるをえない状況に置かれている。目に見える道筋やタイムリーな支援がなければ、信頼は静かに損なわれ、企業は次第に意欲を失った労働力を抱えることになる。さらに、AIによって変化する環境において組織が従業員に明確な道筋を示せなければ、社内での異動は弱まり、外部採用への依存が高まり、信頼はさらに失われていく。
社内の人材の流動性を引き出す
AIによって動く経済において、人材の変革は事業の変革である。これは、人間中心のAI戦略へのより広範なシフトを後押しするものである。人材と技術を調和させることは、AIへの準備を実際の組織的な前進へと転換するうえで不可欠である。その核心にある問いは、仕事そのものが変化し続けるなかで、リーダーがいかに適応し続ける組織を築けるかである。我々の行動喚起は明確である。スキル投資を優先し、社内での異動を大規模に可能にする人間中心の戦略を採用することである。
先進企業の事例は、この取り組みが実際にどのように機能しうるかを示している。中国では、JD.comは雇用の安定を重視しており、圧力下でも解雇よりも社内での再配置と再教育を優先し、ブルーカラー労働者がロボット保守やスマート倉庫運営のスキルを高めるのを支援してきた。世界的には、AIによる破壊に直面しているストリーミングサービス企業であるTubiは、従業員が職種を超えて移行することや、移民支援を受けて海外に異動することを可能にしている。同社はまた、従業員に社内AIエージェントを構築してワークフローを最適化することを奨励しており、トークンの使用量も業績指標に反映されている。これらの事例は、AIによる変革を進める組織にとって、人材を大規模に再教育し、再配置する能力が急速に決定的な強みになりつつあることを示している。
フォーラムがリーダーのAIへの理解を助け、責任ある革新に向けた協働を支援する方法
AI卓越センターは、セクターを超えてリーダーを結び付け、人工知能の急速な進化とそれが経済や社会に及ぼす影響を理解することを支援している。AIの導入に関連する機会、リスク、トレードオフについて、情報に基づいた対話を支援している。
信頼できる場と協働のイニシアチブを通じて、同センターはパートナーが相互理解を深め、責任あるAIの革新と利用に向けたアプローチについて共に取り組めるよう支援している。
この取り組みをうまく行う企業は、従業員との間により強固な心理的契約を築くだろう。仕事が変化するなかで、従業員を未来に一人で向き合わせないという明確な約束をすることができる。従業員はどこに事業が向かっているか、どの能力が重要か、そして自分たちがどのように事業とともに成長できるかを見通すことができるようになる。
まさにこれこそが、AIを不安の源から機会の源へと転換させるものである。次に最適な人材は、すでに組織内にいるかもしれない。真の試金石は、リーダーがそうした人材を見出し、育成し、組織に留まる理由を与える仕組みを構築できているかどうかである。
