AIによる変革が失敗する原因は、技術の限界よりも組織設計上の選択にあることがはるかに多い。
AIで成果を上げている組織は、人間と機械の協働の在り方を最も意図的に再設計してきた組織である。
人事リーダーは、AIによる変革において中心的な役割を果たさなければならない。すなわち、設計の設計者、能力の管理者、導入の推進役、そして移行の守護者としての役割である。
IBMのディープ・ブルーが1997年にチェスでゲイリー・カスパロフを破ってから1年後、カスパロフは予想外の行動に出た。
カスパロフは退くのではなく、人間のプレイヤーとコンピュータを組み合わせ、両者が共同でどのような成果を生み出せるかを試す新しい形式のチェスを考案した。その結果は際立っていた。標準的なコンピュータを使いこなす中程度の技量のプレイヤーでさえ、グランドマスターや単独で動作するコンピュータの両方を上回ることができたのである。この組み合わせは、いずれか単独のものよりも明らかに優れていた。
この教訓は、今日AIに取り組む組織にも直接的に当てはまる。AIを技術の話として捉えたくなるのが自然な発想である。しかし、それは正しくない。AIは仕事の在り方を変え、意思決定権を再配分し、オペレーティングモデルを一新し、深く根付いた働き方を見直すことを組織に迫る。AIは技術的な問いと同じくらい、人間に関する問いも生み出す。そして、実際にAIで成果を上げている組織は、最も洗練された技術を持つ組織ではなく、人間と機械の協働の在り方を最も意図的に再設計してきた組織である。
AIによる変革は、導入すべき技術プログラムではない。主導すべき人間の変革である。
AIには三者の連携が必要
最も効果的なAI変革は、三者の緊密な連携によって推進される。すなわち、課題を設定し成果に責任を負う事業部門、技術基盤とガバナンスを提供する最高情報責任者（CIO）、そしてAIが大規模に価値を生み出すか、パイロット段階で停滞するかを左右する人間の変革を主導する最高人事責任者（CHRO）である。
いずれも不可欠である。単独では、いずれも十分ではない。
人間の側面、すなわち仕事と意思決定権の設計、能力の構築、信頼の管理、導入の調整は、技術の下流にあるものではない。それは技術を可能にする主要な要因である。だからこそCHROは、相互に関連する四つの役割を通じて、この変革において中心的かつ独自の役割を果たさなければならない。
決定的な差別化要因は、技術へのアクセスではなく、その周囲で人間の変革を調整する能力になるだろう。
AI時代の四つの役割
役割としてデザイン・アーキテクト、CHROは仕事の進め方を新たに構想し直す。AIによる変革は、技術的な限界よりも組織設計上の選択によって失敗することがはるかに多い。仕事を再設計しないままAIを導入すると、意思決定権が曖昧になり、説明責任が損なわれ、生産性向上が停滞する。CHROは、どの意思決定が引き続き人間主導であり、どれがAIの支援を受けるのか、そして説明責任がどこにあるのかを明確にし、AIの能力が加速するなかで進化できるほど柔軟なオペレーティングモデルの構造を構築しなければならない。
プロクター・アンド・ギャンブルでは、データサイエンティストとAIエンジニアを、集中型の分析機能に分散させるのではなく、事業部門および業務チームに直接組み込んだ。その結果、大規模なサプライチェーン、マーケティング、商業上の意思決定にリアルタイムで関与できるようになり、長く業績の足かせとなってきた情報の壁を取り除くことができた。
役割として能力の管理者、CHROはAIの進歩に追いつく全社的な学習の仕組みを構築する。AI時代において、価値創出の主要な制約は技術ではなく能力である。従来の断続的な研修は、変化の速度に構造的に適していない。CHROは、日常業務に組み込まれた継続的かつ文脈に即した学習を構築し、全従業員のAIリテラシーを高め、どの能力が新たに求められ、どの能力が衰退しつつあるのかを継続的に把握しなければならない。
私がチューリッヒ保険に在籍していた時期には、幅広いリテラシーと特定分野の深い学習を組み合わせた、全社的なAI能力のエコシステムを構築しました。役割が変化するなかで人材の迅速な再配置を可能にするため、移転可能なスキルに意図的に重点を置きました。
役割として導入の推進役、CHROは、AIがもたらす価値を中央のチームや経営陣の指示にとどめないようにする。持続的な効果は、下から、すなわち業務を理解し、洞察が最も深い場面でAIを活用する権限を与えられた従業員から生まれる。
例えばAl-Futtaimでは、当社のBlue Loyalty Platformを支えるユースケースは、中央で開発されたものではありません。多分野にわたる現場の小売チームが、アジャイルなアクション・ラーニング・グループの中で、顧客に関する直接的な知見を活かしてパーソナライズされたレコメンデーションを開発したのです。AIは、業務を最もよく理解する人々によって業務に組み込まれました。その結果、取締役会での仮説ではなく、実際の顧客との接点に根ざしたユースケースによって、測定可能な売上の向上が実現しています。
役割として移行の守護者、CHROは、AIの導入が倫理的で透明性があり、従業員価値提案と整合していることを確保する。AIは、公平性、監視、偏見、雇用可能性に関して正当な懸念を生じさせる。これらに対処しなければ、導入の前提となる信頼が損なわれてしまう。今日の従業員は、特定の目標職種に焦点を当てるよりも、急速に変化することが確実なキャリアを通じて自分を支えてくれる、移転可能なスキルプロファイルを築くことに重点を置く必要がある。CHROは、安心させる言葉ではなく、具体的なリスキリングと再配置の約束によって、その道筋に信頼性を持たせなければならない。信頼はAI変革の副次的な成果ではない。それを拡大するための不可欠な前提条件である。
決定的な差別化要因は、技術へのアクセスではなく、その周囲で人間の変革を調整する能力になるだろう。
AI：われわれの時代を定義するリーダーシップの課題
AIを実験段階から持続的な競争優位へと転換する組織は、仕事の進め方を再設計し、能力を継続的に構築し、従業員を共同創造者として力づけ、移行の全過程を通じて信頼を守る組織である。これを理解し、他のいかなる技術投資とも同等の戦略的重みをもってそれに取り組むCHROは、組織において最も影響力のある経営幹部の一人となる。
カスパロフの高度なチェスの実験は、四半世紀前に、最も強力な成果は人間または機械が単独で働くことからではなく、両者の意図的かつ巧みな組み合わせから生まれることを示した。CHROの使命は、その組み合わせを全社規模で、適切なペースで、そして依存する人々の信頼を失うことなく機能させることである。
それは決定的な役割であり、AIの活用を目指すいかなる組織も無視することはできない。
