米国の若手向け求人は、主にAIの影響により、過去18カ月で35%減少した。
現存する求人についても、AIが定型業務の遂行を担うようになるにつれ、仕事の内容は急速に変わりつつある。
若手人材の採用は依然として企業にとって不可欠であり、AIによって企業は若手社員の生産性を高められる可能性がある。
今日の雇用市場を見ると、データ入力からコーディング、顧客サポートに至るまで、基礎的な業務を処理するために人工知能（AI）を導入する各業界のリーダーが増えるにつれ、若手向けの新規職務が消えつつあることがうかがえる。
例えば、米国の若手向け求人は、主にAIの影響により、過去18カ月で35%急減した。調査会社Revelio Labsによると。
当初、その計算は厳しいものに見える。すなわち、速度とコスト削減のためにAIを採用するか、あるいは組織が存続のために長く頼ってきたピラミッドの若手層を維持するかの選択である。
現実はより複雑である。
若手人材を削減することで組織が得られる短期的な効率化は、実際には長期的なリスクを覆い隠している。デジタルネイティブの人材が流入しなければ、組織は多岐にわたる悪影響に直面するだろう。すなわち、AIの導入と活用の遅れ、後継者計画の弱体化、知識移転の停滞、そして自ら刷新することに苦労する組織文化である。意図的な入職の機会がなければ、人材リーダーが頼みとする未来は、完全には実現しないかもしれない。
さらに、報告によれば、今や若手向けの職務でAIが担うと想定されていた業務は、単に上位層へと押し上げられている。その結果、中間管理職やシニア人材は、若手の業務を肩代わりすることで過重な負担を負い、燃え尽きや意欲低下が進んでいるという。
AIと若手人材について考え直す
AIによる生産性向上と若手人材の採用は、二者択一の決定である必要はない。私は、AIを前提とする世界においては、若手人材の重要性は低下するどころか高まっていると考えている。実際、当社コグニザントではAIを広く活用しているにもかかわらず、2025年に新卒者を25,000人採用し、今年もその数を上回る採用を見込んでいる。
若手人材を迎え入れることで、組織はデジタルネイティブ人材、すなわち、経験豊富な同僚が直面するような変革管理の過程を経ることなく、AIを使ってすばやく業務に習熟できる人材の層を厚くすることもできる。AIへの習熟度を備えた新人は、以前であれば習得に何年もかかった専門知識に即座にアクセスできるため、会社により速く価値を提供できる。若手の職務に就く人々は、AIを使ってより速く技能を身につけ、より付加価値の高い職務へ急速に昇進することができる。
AIツールに慣れた社員を抱えることは、特に今日の急速な技術変化のペースを考えると、大きな競争上の優位性となる。また、AIに習熟した新人がより上級の職務へと成長できるようにすれば、今後長きにわたり健全な人材ピラミッドが保たれるだろう。
AIによって若手の仕事がどう変わるか
若手の仕事は消えるどころか、再定義されつつある。当社の最近の報告書「1兆ドルの問い：AI時代に労働力をどう扱うか」で論じたように、AIスキルを教育機関で磨いた若手社員が労働市場に増えるにつれ、この技術は若手の仕事の姿と、人材ピラミッドのどの層でそれが行われるかを変えつつある。その例は以下のとおりである。
業務の遂行よりも判断を下すことに重点を置く新人。新人は初期の数年間を反復的で手作業の多い業務に費やす代わりに、判断を要する業務を早い段階から始めることができる。例えば、AIの出力を確認・監視したり、複雑な案件にフラグを立てて人間の専門家へ振り分けたりする業務を任される可能性がある。
AIの知見を引き出し、上級チームと共有できる若手社員。若手人材は、学習を指導者や管理職だけに頼るのではなく、AIを使って新しいアイデアを素早く探り、仮説を検証し、小規模な実験を行うことができる。また、AIを使って新たな傾向を見いだし、上級チームに伝えるための知見を集めることもできる。
若手人材は、AIツールと人間の業務を結びつける役割を果たすことができる。新人は、ワークフローの監視、非効率や不具合の特定、AIの出力品質の維持に関わることができる。こうした取り組みを通じて、AIツールと、それが機能するビジネス環境の双方を理解する将来の人材を育てることができる。
新しいタイプの若手向け職務を円滑に導入する方法
企業は、新規採用者がこれらの新しいタイプの職務に容易に移行できるよう、措置を講じることができる。例えば次のとおりである。
段階的に始めつつ、体系的な導入の仕組みを設計する：企業は、若手社員に影響の小さい業務を一部割り当て、経験と専門性を積ませることができる。同時に、より複雑な業務へ速やかに移行できるよう研修プログラムを提供し、そのために必要な人間ならではの重要なスキルを磨かせることができる。
AIスキルと鋭いAIの判断力を兼ね備えた若手候補者を探す：採用担当者は、AI技術のスキルを持つ人材だけでなく、AIをどこでどのように使うべきかについて繊細な感覚を持つ人材を見極められるようにならなければならない。最も優秀な若手社員は、AIがいつ適切かを理解し、AIの出力に疑問を持ち、AIのプロンプトやワークフローを改善する方法を知っているだろう。企業は、AIの経験だけでなく、AIの推論力を評価する必要が出てくるだろう。
新規採用者を経験豊富な同僚と組ませる：新人が、AIによって生成された出力やワークフローを批判的な視点で評価できるよう、事業環境を速やかに理解することが不可欠となる。これは、新人と経験豊富な人材を意図的にチームとして組み合わせることで加速できる。経験豊富な同僚は、新人がビジネスの論理、リスク意識、組織内でのAIの責任ある利用、そしてAIの出力の解釈方法を理解する手助けができる。
今後の賢明な道筋
今日のリーダーには、効率性と人材の両方を前進させる機会がある。彼らは、AI関連の効率化の成果と、人材ピラミッドの下層部への継続的な注力とのバランスを取ることができるし、取らなければならない。
そうすることで、変革を加速させ、未来の労働力となる準備の整ったリーダーシップのパイプラインを生み出せる、デジタルネイティブの人材の世代を育てることができる。
