主な調査結果
複数のテクノロジーを統合して運用することが、規模拡大と融合による実質的なインパクトの実現に不可欠
融合とは、単にテクノロジーを組み合わせることではありません。産業の進歩を妨げるボトルネックを突破する手段です。うまく活用すれば、小幅な改善ではなく、段階的な飛躍をもたらす能力を引き出せます。しかし、優位性は楽器を買いそろえることではなく、オーケストラを指揮することから生まれます。勝ち残る組織に求められるのは、最も複雑な技術力ではなく、統合し、調整し、実行する力です。以下の取り組みは、融合を潜在力から実績へと変えるために必要なことを示しています。
レポートの主な知見は以下のとおりです。
1. 融合は重大なボトルネックを克服できるが、課題に根ざしていることが条件
複数のテクノロジーを組み合わせたソリューションは、新たに同程度の制約となるボトルネックを生み出すことなく、重要なボトルネックに対処するときに規模を拡大できます。そのため、新たな組み合わせを生み出す際には、解決すべき課題にしっかりと根ざす必要があります。成熟度指数は、新たな組み合わせを特定するのに役立ちます。成熟したテクノロジーが、新たに登場する革新的なソリューションと組み合わせるための安定した基盤となります。
手術支援ロボットを支えるテクノロジーの組み合わせの例：
この図は、異なる分野と成熟度のテクノロジーが組み合わさり、手術支援ロボットを生み出す仕組みを示しています。
組織は成熟度指数を活用し、新たに同程度の制約が生じることなく、中心的なボトルネックを最も効果的に緩和できる組み合わせを特定すべきです。
2. 物理世界とデジタル世界の接点から、飛躍的な価値が生まれつつある
各業界の分析で一貫して見られるのは、融合が物理世界とデジタル世界の結びつきを競争優位の源泉へと変えることです。AIは重要な推進役として、現実世界のデータを意味のある戦略的価値へと変換します。物理世界とデジタル世界を結ぶ連携を継続的な学習を前提に設計することで、組織はこの優位性を強化できます。手術ロボット、デジタルツイン、スマートグリッドシステムなどの分野では、先行企業が自ら両者をつなぐ負担を担い、顧客にとっての複雑さを取り除くことで成功しています。
組織はAIの進歩を活用して、センシングとシミュレーションを緊密に結び付け、現実世界での実行につなげるべきです。
3. 融合の規模拡大は、技術面と同じく、リーダーシップと運用面の課題となっている
成功を左右するのは技術力だけではありません。融合が規模を拡大するには、導入先のテクノロジー、エコシステム、プロセスを横断して統合できる必要があります。既存の手術室に適合するよう設計された手術支援ロボットは、速やかに導入されました。同様に、工場の既存データやワークフローに接続できるデジタルツインツールも採用されました。業界の勝者が常に最先端の技術を持つとは限りません。統合に最も対応できる組織が勝者となります。
リーダーは、人、プロセス、エコシステムとの相互作用を評価し、新たな融合ソリューションの導入障壁を下げる必要があります。
4. 融合はバリューチェーンを再編し、組織には価値の創出と提供方法の適応が求められる
融合は製品を改善するだけでなく、バリューチェーン全体を再構成します。本稿で取り上げる5つの分野（医療における手術ロボット、製造業におけるデジタルツイン、エネルギー分野におけるインテリジェントグリッドシステム、ライフサイエンス分野における自律型ラボ、人間と機械のインタラクションにおける非侵襲型BCI）では、業界の状況が大きく異なるにもかかわらず、共通する構造変化が見られます。
テクノロジーが融合すると、従来のボトルネックは移動し、新たな活動が中心的な役割を担うようになります。医療では、価値の源泉が術中の技術から術前計画や手技設計へと上流に広がります。製造業では、ジェネレーティブデザインによって、手作業による発想から評価と選定へと労力の重点が移ります。エネルギーシステムでは、インテリジェントグリッドが配電上の制約を軽減し、新たな形態のエネルギー生産を組み込めるようにします。
デジタルバリューチェーンの変化の例：
この図は、デジタルツインが従来の製造業のバリューチェーンをどのように変革するかを示しています。
あらゆる分野で、競争優位の源泉は、資産の所有から複雑なシステム全体にわたる能力の調整へとますます移っています。こうしたシステムが継続的に価値を生み出すにつれ、多くの成功企業がサービス型の提供へ移行しています。
融合ソリューションが規模を拡大し始めたら、優位性を維持するために、組織は人々が実現できることを広げる価値創出の再設計の機会があるかどうかを見極める必要があります。
5. 融合の規模拡大に伴い、競争優位の源泉はオーケストレーションへと移る
調査対象となったすべての分野で、融合を持続的な優位性へと結び付けた組織は、システム、人々、パートナーを連携させていました。このオーケストレーション能力は、一貫して次の3つの形で表れました。
組織の境界を越えて協働する：単一の組織が融合するテクノロジースタック全体を構築または所有することはできないと認識し、組織の境界を越えてチーム、ワークフロー、データを連携させる。
共通言語を定める：共通の標準、インターフェース、ガバナンスを確立し、テクノロジーとパートナーが規模拡大時にも予測可能な形で相互運用できるようにする。
実証済みの能力を移転する：すべてを個別に構築するのではなく、隣接業界の成熟した能力を転用して、融合を加速する。
組織がつながり合うパートナーや能力の間にある摩擦を体系的に減らし、エコシステムが機能しやすい環境づくりに注力する。
複利的な優位性をめぐる競争
組み合わせは機会を生みますが、インパクトを決めるのは規模です。個々の組み合わせを、人々、プロセス、エコシステムを横断して確実に機能するシステムに統合したとき、優位性が生まれます。「組み合わせる・融合する・複利的に拡大する」という動きを組織に根付かせた企業は、個別の能力の枠を超え、統合された学習と連携へと進みます。そこでは導入のたびに次の導入が強化され、優位性が長期にわたって維持されます。