調査によると、Z世代の従業員は、勤務中も勤務外も、組織の文化の中で帰属意識を持つことを期待している。
Z世代のおよそ80%は、自分の信条に合う雇用主で働きたいと考えている。
Z世代が労働力に占める割合が高まるにつれ、経営陣は職場文化に真の帰属意識を根付かせなければならないと、2人の雇用主は主張している。
Dan Manianは、Donutの最高経営責任者（CEO）であり、Essence Wagstaffは、Donutのカスタマーエクスペリエンス（CX）文書担当スペシャリストである。
約2年前まで、オフィスの福利厚生といえば、無料の飲食物、卓球台、スタンディングデスク、そして従業員がより長く職場で過ごすよう促すその他の設備が中心だった。しかしそれ以降、職場は大きく変わり、新しい世代が登場し、スナックウォールの時代は終わった。
Z世代は労働力においてより大きな割合を占めつつあり（2025年までに労働力の4分の1以上）、自分たちの信条に合う新たな福利厚生を求めている。彼らが求める福利厚生はオフィスの枠を超えており、Z世代は職場における帰属意識の文化を期待している。
実際には、若い従業員は、自分たちの価値観に合う組織で働くこと、成長を支えてくれること、同僚とのつながりを促進してくれることを重視している。全体として、勤務中も勤務外も、帰属意識は、採用担当者が新しい人材に提供できる最も重要な福利厚生となるだろう。職場に真の包摂性、成長、そしてコミュニティをもたらすこと（完全リモート、ハイブリッド、常時オフィス勤務のいずれであっても）は、若い求職者に対して自社が際立つための方法である。
自社が何を重んじるかは、自社が何を行うかと同じくらい重要である
組織は、目的意識に基づいて運営されるために非営利団体や使命志向の団体である必要はない。例えば、当社Donutは、対人的な絆や社会課題への取り組みを通じて、人々が職場で意味のあるつながりを築けるよう支援することを存在意義としている。
価値観は、仕事の進め方、提供する福利厚生、または特定の大義について発信する姿勢の中に表れうる。積極的に包摂的な採用慣行を取り入れることから、全社規模のボランティア活動を開催することまで、社会をより良い場所にすることに自社が力を尽くしていることを示すことは、Z世代やそれ以外の人々にとっても包摂的な環境をつくり出す。
ミレニアル世代がこの動きを始めたが、Z世代は、雇用主が社会問題に対する立場を明確にすることを引き続き求めている。おおよそZ世代の80%は、自分の信条に合う雇用主で働きたいと考えている。彼らの考えには合理性がある。仕事に多くの時間を費やすのであれば、価値観や個人的なアイデンティティを含め、自分自身のすべてを仕事に持ち込みたいと考えるのは当然だ。大義を掲げることで、企業は、社会的な意識が高く、包摂的で、安心して働ける場所であり、すべての従業員をありのままに受け入れることを示せる。
Donutでは、帰属意識と包摂性は、受動的に表明されたり前提とされたりするのではなく、日々の職場に組み込まれるべきだと考えている。その実践のために、当社は2週間ごとに行動志向のDEI（多様性、公平性、包摂性）に関する議論の場を設けている。社会課題全般から、包摂的なビジネス慣行をどのように育むかまで、さまざまなテーマに関するコンテンツを提供している。その後、小グループに分かれて、議論から得た個人的な気づきと、議論を受けて取るべき行動について話し合う。日々の業務の中で自社の価値観を示し、重要なテーマについてチーム全員で話し合う場を設けることで、それらが自社事業のあらゆる側面や、互いへの接し方に確実に根付くようにしている。
リモートでメンターを見つけることは不可能に感じられるかもしれない。御社はそれを標準にすることができる
より強い帰属意識は、すべての人が職場で価値を認められていると感じられるようにすることから始まる。Z世代を含む若手社員は、その敬意を、仕事上の成長や研修といった具体的な福利厚生を通じて求めている。ある最近の調査では、Z世代が社内文化において重視する重要な要素として学び成長する機会を挙げていることがわかった。さらに、これは単なる言葉だけではない。別の調査では、ミレニアル世代とZ世代の回答者の74%が、能力開発の機会の不足を理由に現在の勤務先を離れることを計画している（能力開発の機会の不足が理由）。
メンタリングは、若手のチームメンバーが会社とのつながりを感じ、新たなスキルを身につけ、仕事の進め方を習得する上で極めて重要である。それはまた、従業員の将来を気にかけるという姿勢の表れでもある。経営陣と若手社員の間に絆を築くことは、社内の壁を取り払い、あらゆる背景を持つ人々が平等な機会と配慮を受けられるようにする。さらに、信頼できるメンターがいると、職場に対する人の感じ方が変わりうる。メンターを持つ労働者の90%が、自分の仕事に満足していると報告している。
メンタリングは不可欠であり、インターンシッププログラムが価値あるものとなるよう確実にすることが重要である。オフィスでは、インターン経験の多くは周囲の人から学ぶことにある。その経験をリモートでも実現することが、新たな人材を育成する鍵となる。
メンタリングを企業文化の中心に確実に根付かせるため、経営陣は、新入社員を上級チームメンバーや同僚と結びつけることで、オンボーディングの過程にそうしたつながりを組み込むことができる。また、企業は、特定のメンタリングのニーズに合わせてプログラムを調整しながら、今後も同僚同士をつなぐために、特定のSlackチャンネルやDonut Introを設定することもできる。
Donutでは、「スキップレベル」ミーティング（自分の上司の上司との面談）を活用し、組織全体が上級リーダーから直接学び、質問し、フィードバックを提供する機会を設けている。これらは正式なメンタリングプログラムではないが、経験レベルを超えて互いに学び合うことを優先する助けとなっている。私はこれに定期的に参加しており、若手や新しくに入ったチームメンバーの情熱やアイデアを理解する機会を得ている。
意図的なメンタリングプログラムを設けることは、Z世代の成長を支援する姿勢を示すことになる。人は助言を与えたいと思っており、Z世代もそれを聞く準備ができている。必要なのは、彼らをつなぐことだけである。
職場で友人を作ることが当たり前だったが、今やZ世代は画面越しに絆を築くことに苦労している
オフィスは成人して最初の友人と出会う標準的な場所だったが、リモートワークや空いたオフィスによって、新たな絆を築くことが難しくなりうる。在宅勤務への移行の後、従業員の52%が、職場でより多くのつながりを求めていると報告している。残念ながら、Z世代はこれによる打撃を最も受けており、オンラインで入社し、オフィスでの飲み会、コーヒーチャット、祝い事といった全盛期の機会を逃している。
実際、友情は雇用主の範囲外に見えるかもしれないが、人が職場をどう感じるかに大きな役割を果たしている。職場で友人ができるかどうかは、人が自分は受け入れられていると感じるか、出勤を楽しみにするか、仕事に満足しているかに影響する。職場でつながりのレベルが低いと報告する労働者は、離職意向が313%強い。
では、同僚が本物の人間関係を築けるよう、どのようにギャップを埋め、機会を生み出せるだろうか。鍵は、組織内で自然なつながりが生まれる機会をつくることにある。つまり、たとえオンラインであっても、職場文化の一部として、絆づくりや自発的な雑談を積極的に促すべきである。
例えば、当社は、異なる役割や部署にいる同僚同士の会話を促すことで、オフィスの給水器での雑談を再現している。ミーティングの冒頭で、または当社独自のSlackアプリを使って、仕事に関係のない話題を投げかけることも多い。例えば「お気に入りの休暇先はどこですか？」や「朝、ベッドを整えますか？」といった質問である。こうした話題は場を和ませ、新しいアイデアや協力を生み出す環境をつくる。
企業は、仕事以外で個人の違いを祝うための機会を、日々、週ごと、そして年を通じて数多く見出すことができる。
ホットなトピック、特定の関心事、または重要な節目を共有するSlackチャンネルを作成する。
リーダーは、最近チームメンバーが楽しんだことの写真（自ら作った豪華なディナー、行った旅行、参加したイベントなど）を見せながら全体会議を始めることができる。
経営陣は、読書会や話題の人気番組についての議論など、仕事に関係のないバーチャルな集まりへの参加を促すことができる。
最新のプロジェクトや成果物以外のことを通じて絆を深めることは、社内での真のつながりを築く助けとなる。Z世代が労働力に占める割合が高まるにつれ、経営陣は職場文化に真の帰属意識を根付かせ、オンラインと対面のどちらの環境でもそれが機能するようにしなければならない。つながりのあるチームは、組織の共通の目標に向けて共に働くことにより意欲的になる。違いを受け入れ、目標を支え、友情を育むことは、どの組織においても真の帰属意識を生み出すための基本である。
