ミレニアル世代とZ世代は、2020年には労働力の過半数を占めることになります。
若い世代にとって、職場のパーパスは真正な行動によって示される必要があります。
企業は、人間が生まれながらに持つ心理的欲求の視点からパーパスを検討することができます。
私たちは今、新たな時代に入りつつあります。この時代では、企業の目的は、株主中心のモデルから、すべてのステークホルダーの利益に資するモデルへと進化しつつあります。株主を超えたこの世界で成長を目指す企業は、まず従業員体験を、パーパスに基づくものとして創出することに注力しなければなりません。従業員は企業の最も強力な支持者であり擁護者となる可能性を秘めているからです。
具体的には、成功を目指す企業は、ミレニアル世代とZ世代を惹きつけなければなりません。両世代は世界の労働力において、2020年には59%を占めることになるからです。
この新しい世代にとって、雇用主が単に説得力のあるパーパスを掲げるだけでは不十分です。彼らは、大胆な行動を通じて、パーパスが真正に実践されることを求めています。その証左として、3万2,000人のフランスの学生は、300以上の大学から集まり、環境意識の高い企業でのみ働くことを誓約しています。また、1,000人を超えるGoogleの従業員は、世界中で、セクシャルハラスメント、不正行為、透明性の欠如に抗議してウォークアウトを実施しました。彼らは、自社がパーパスに対して責任を果たすよう求める勇気を得ています。
新しい世代の人材を理解する
この新しい世代の人材に関わり、動機づけるためには、企業は人間の視点から彼らのニーズを検討する必要があります。動機づけ心理学者のエドワード・デシとリチャード・ライアンは、すべての人間が幸福に不可欠な3つの生得的な心理的欲求を持つことを明らかにしました。それは、自律性、帰属意識、熟達です。
これらの欲求は普遍的なものですが、職場におけるミレニアル世代とZ世代にとって、新たな時宜にかなった意味と影響を持っています。
1. 自律性
若い労働者は、仕事の進め方を自ら決められる、より分権的な環境を求めています。ギャラップによるアメリカの労働力に関する調査では、ミレニアル世代の42%が、自ら選んだプロジェクトに独立して取り組める仕事に転職し、63%がフレックスタイム制のある仕事に転職すると回答したことがわかりました。
2. 帰属意識
新しい世代は、職場でより深いつながりを求めています。BridgeWorksの調査では、ミレニアル世代とZ世代が自身の仕事を自己アイデンティティの反映と捉えていることが示されています。また、アメリカン・エキスプレスの調査では、ミレニアル世代のリーダーの75%が、自社の価値観を共有する人々や組織と協働することを好むことが示されています。
3. 熟達
新しい世代の人材は、長期雇用よりも雇用されうる能力を重視しています。彼らは継続的なスキル開発を求め、仕事の中で意義ある成長の機会を見出したいと考えています。マンパワーグループによる世界規模の調査では、ミレニアル世代の93%が生涯学習を望んでおり、5人に4人が、新しい仕事を検討する際の重要な要因として新しいスキルを学ぶ機会を挙げたことが示されています。
世界経済フォーラムは第四次産業革命に対して、どのような取り組みを行っていますか。
先端技術・イノベーションセンターは、科学者、政策立案者、ビジネスリーダーを結集し、新興技術とその現実世界への影響を見極めています。
協働と実験を可能にすることで、同センターは、研究から生まれたイノベーションを実用的な応用へと転換する取り組みをパートナーとともに進め、世界共通の課題の解決を支援しています。
パーパスの視点
パーパスとは、企業の存在理由であり、新しい人材の内発的な欲求に応えるために企業が活用できる最も強力な手段です。パーパスは文化を導き、一貫した意思決定の枠組みを提供し、共有された価値観を通じてつながりを生み出し、従業員が独自の熟達を目指すよう鼓舞します。新しい世代の内発的欲求を満たすためには、企業はパーパスを活用して、次の3つの方法で従業員体験を再構築しなければなりません。
1. パーパスと自律性
新しい世代は自律性の拡大を強く求めていますが、組織は、整合性を保つ仕組みがなければ、単に自律性を拡大することはできません。パーパスは、組織を一つにまとめる最も強力な指針です。組織のパーパスとそれを支える原則を明確に示し、組織に根づかせることで、従業員はあらゆる階層で意思決定を行うための指針を与えられ、力を得ることができます。
例えば、デルタ航空のパーパスは、創業者の「心からの顧客サービスとおもてなし」という理念に立ち返り、「パンクしたタイヤ」方針を生み出しました。この方針により、サービス担当者は、予期せぬ事情で遅延した搭乗者の手数料を免除する裁量権を与えられています。
2. パーパスと帰属意識
パーパスは、従業員が企業や互いに感情的につながることを促す結集の呼びかけです。パーパスを十分に活用すれば、それは静的な声明ではなく、従業員が共有された価値観を理解し、実践するための強力な統合力と基盤となります。
国際的な監査・税務・アドバイザリー企業であるKPMGは、パーパスに基づくストーリーテリングを通じて、組織内の帰属意識を強化しました。2014年に、KPMGは「ハイヤー・パーパス」イニシアチブを発表し、同社は従業員に、パーパスに基づく仕事における自身の経験を共有するよう呼びかけました。これにより組織内で運動が始まり、2万9,000人の従業員から4万件を超える体験談が共有されました。また、エンゲージメント、定着率、誇りといった主要指標も向上しました。
3. パーパスと熟達
従業員が第四次産業革命に備えられるよう、企業は市場の需要に応えるために従業員のスキルアップとリスキリングを行うだけでなく、従業員の個人のパーパスに沿うよう、学習の道筋を個別化する必要があります。これは、成長志向の文化を育み、従業員が日々の業務において自らの強みと情熱を伸ばす機会を創出することを意味します。
サティア・ナデラのリーダーシップの下、マイクロソフトは、パーパスを活用して継続的な学習文化を築いてきました。マイクロソフトのパーパスである「地球上のすべての人と組織が、より多くのことを達成できるようにする」は、業績評価や能力開発のプロセスに成長志向を根づかせる助けとなり、同社の焦点を、「何でも知っている人」の集団から「常に学び続ける人」の集団へと移行させました。
この新しい時代に勝ち抜くためには、企業は若い労働者の独自のニーズに細心の注意を払い、そのニーズに応えるためにパーパスの視点から従業員体験を再構築しなければなりません。この新しい世代の関与に迅速かつ計画的に取り組む企業は、大きな業績向上を得られる見込みです。新しい世代の人材の内発的欲求を満たすことで、企業は彼らが全面的な可能性を発揮し、より大きな創造性、生産性、コミットメントの恩恵を受けられる立場を築くことができます。
