この子どもの平和賞受賞者は、環境問題や社会問題を背景に、当初は年長世代やリーダーシップを信用していませんでした。
15歳のとき、彼女はユーグレナのチーフ・フューチャー・オフィサーに就任しました。これは、若者の声を同社のサステナビリティ使命に取り入れるために設けられた、独自の役職です。
当初は懐疑的な見方もありましたが、彼女はこの役職を活かして、透明性、若者へのメンタリング、持続可能な取り組みを推進し、ユーグレナの方針に影響を与えました。
汚職事件の報道や、気候と社会の状況が悪化していく中で育ってきたため、年長世代やリーダーシップへの不信感が、私の社会観に根付いていました。しかし、2020年に唯一無二の機会が与えられたことで、その考えは変わり始めました。
私は、環境問題に取り組む日本のバイオテック・スタートアップであるユーグレナのチーフ・フューチャー・オフィサーに応募するよう勧められました。この有給の役員職は、この種のものとしては初めてで、18歳未満の人のみが対象でした。また、わずか1年前に初めて設けられ、初めて人が任命されたポストでした。この役職の狙いは、若者の意見を事業に取り入れ、企業が持続可能性を優先するという使命をより良く果たせるよう、方針を提案し実行することでした。
当初、私は応募することに懐疑的でした。当時15歳の環境活動家だった私は、NPO「アース・ガーディアンズ」の全国支部を率いており、企業のグリーンウォッシュを批判する映像エッセイを制作していました。そのため、形式的な「ユース・ウォッシング」の象徴として扱われることは避けたいと考えていました。この役職は、あまりにも話がうますぎるように思えたのです。
YGLとは何ですか？
そこで私は、この懸念を応募書類の中心に据え、もし採用されたら、従来の権力構造に異議を唱え、企業の方針や行動に存在する曖昧な点に注意を促すつもりであることを明確に示しました。
私の質問をはぐらかすことなく、ユーグレナの最高幹部である泉雅之氏と永田暁彦氏が詳細に回答し、この役職を設けた際にまさにそれを期待していたのだと明言したことに、私は感銘を受けました。同社の初代チーフ・フューチャー・オフィサーは、全製品と包装で100％プラスチックの使用をやめるよう会社に訴え、相応の費用がかかったにもかかわらず、実際にそれを実現していました。同社は、特に多様性とサステナビリティの分野で改善を実現するためには、大きな財務リスクを取る用意があると約束しました。私はその言葉に納得しました。
この役職が実質的な影響力を持つようにするため、チーフ・フューチャー・オフィサーは取締役会の正式な一員とされ、CEOと直接話せる立場にありました。取締役会の他のメンバーは、特に日本の基準からすると比較的若く、柔軟な考え方を持っていたことも助けになりました。この役職には、18歳未満で採用された社員からなる「フューチャー・サミット」の指揮も含まれていました。私たちには、誰とでも即時の面会を求める権利があり、また、あらゆる社内文書へのアクセス権もありました。これらすべては、私を助言する上級スタッフのチームによって支えられていました。このような柔軟でオープンな体制は、一般的な日本の企業文化とは大きく異なり、ユーグレナのような躍動的な若い企業にとっても異例のものでした。
1年以上にわたる調査と提案の後、同社は「ウェルビーイング・イノベーション」という旗印のもとで一連の施策を開始しました。その中には、「ペアレンツ・ポリシー」と呼んでいたものも含まれていました。このプログラムでは、新入社員ごとに、入社後数か月間メンターとして支援する年長の同僚2名が割り当てられました。メンターは、具体的な要望を企業の階層の適切な担当者に伝えるのを手助けし、新入社員が全般的により職場に馴染めるよう支援します。導入から1年以上経った現在、このプログラムにより、若い新入社員が自分の考えや懸念を表明しやすくなりました。
しかし、私とフューチャー・サミットの仲間たちは、社内の方針を変えるだけにとどまりませんでした。私たちが実施したアイデア・コンテストの結果、同社は定款を改正し、国連の持続可能な開発目標（SDGs）の達成に取り組むことを盛り込みました。さらに、私たちはユーグレナが地元のラーメンチェーンと提携し、同社が栄養補助食品として製造する微生物を紹介する店舗を東京に開設し、フェアトレードの飲料を販売するよう働きかけました。また、日本の少数派コミュニティの人々を採用し、彼らにとって安全で健康的な職場環境となるよう、方針を提案しました。
チーフ・フューチャー・オフィサーとしての任期が2021年6月に終了するまでに、これらの取り組みにより、ユーグレナの企業文化は大きく変わり、トップダウンの色合いが著しく薄れました。
今日の若者は、通常、イノベーションが絶えず生まれ、アイデアがトップダウンだけでなくボトムアップにも流れる環境で働きたいと考えています。
そうした環境を現実のものにしたことで、若い社員が急成長中の同社への信頼を高めるようになりました。同社の従業員は現在約1,000人です。
他の企業からは、若者の声に耳を傾けることで持続可能なイノベーションを推進する方法についてワークショップを実施してほしいという依頼を数多く受けてきましたが、これまでのところ、これらの企業のいずれも、独自のチーフ・フューチャー・オフィサーを任命したり、私たちが行った変革を制度化するために必要な取り組みを行ったりしていません。ユーグレナが完璧だとは主張しませんが、一つだけ完全に正しかったことがあると確信しています。それは、トップマネジメントが企業の問題や課題について進んで率直に語ろうとしたことです。企業は、自社の欠点や苦労について弱みを見せることを避け、若者に本当に思っていることを率直に話すよう促さないことがあまりにも多いのです。こうした継続的な失敗は、日本だけでなく世界にとっても、大きな機会損失を意味します。
チーフ・フューチャー・オフィサーとしての活動は、東京都政府からも連絡を受けるきっかけにもなりました。東京都は、企業社会以上に政治制度を不信に思っている若者の声を取り入れたいと考えていたのです。日本の政治家の平均年齢は世界で最も高い水準にあり、Z世代の同世代が無視され、関係ないと感じているのも当然です。
私たちのチームは、東京都知事に対して、大学生などの年長の若者だけに注目するのではなく、アルファ世代（2010年以降に生まれた世代）などのさらに若い世代の声も積極的に取り入れるべきだと提案しました。私たちは共同で、ゲーミフィケーションを用いたクラウドソーシングの手法により、政策の選択肢を引き出し、行政をより身近に感じてもらう方法を考案しました。東京都はこれらを速やかに採用し、私が驚いたことに、若者から出されたアイデアの一部を、東京湾岸地域の新たな開発計画の設計に活用しました。その後、新居浜市政府と協力し、市民が市の政策に関する提案をより簡単に行えるよう、QRコードを用いたクラウドソーシングの仕組みを導入しました。このQRコードの仕組みは、市の新たな環境政策など、大規模な政策変更の形成に役立ちました。
地方自治体は、地域社会、特に若い住民に近い立場にあるため、対話を通じて信頼を育むのに特に適しています。重要なのは、自治体が住民と関わる際に、若者が前向きな経験をできるようにすることです。特に、現状に異議を唱える機会を持ち、軽視されたり無視されたりしないようにすることが大切です。
政府と企業の双方での前向きな経験によって、世代を超えた協力が実現できるという私自身の信頼は確実に高まりました。以前は、年長者が15歳の子どもが持続可能性について熱弁するのに耳を傾けようとするとは思いもしませんでした。しかし、私が尊敬する大人たちが私の批判や考えを真剣に受け止めてくれたとき、私はより多くの深いつながりを築き、他の機関と協力して解決策を見つけようという意欲を持つようになりました。
2022年、私はこの活動により国際子どもの平和賞を受賞する栄誉に浴しました。この賞は、マララ・ユスフザイさんやグレタ・トゥーンベリさんを含む過去の受賞者に続くものです。両名を大いに尊敬していますが、私の取り組み方は両名とは異なります。私は、世代間の真の対話を育むことで、若者と政府の協力関係を築き、信頼のギャップを埋めることに注力しています。
Z世代と、私たちより前の世代との間には、確かな違いがあります。私たちが協力し合い、年長世代と若い世代がお互いに関わる中で前向きな経験を得られるようにできれば、不信は信頼に置き換えられるはずです。
