「大退職時代」とは、新型コロナウイルスのパンデミック終息後に、記録的な数の人々が仕事を辞める現象を指します。
企業は今、パンデミックの波及効果に対処し、人材をどう確保するかを再考する必要があります。
イザベル・ヴェルペ博士が、労働市場におけるこの新たな傾向から学べることを解説します。
「大退職時代」は、テキサスA&M大学の教授が提唱した考え方であるアンソニー・クロッツが提唱したもので、新型コロナウイルスのパンデミックが終わり、生活が「通常」に戻ると、多くの人が仕事を辞めると予測しています。従業員がキャリアを見直し、記録的な数で退職するなか、管理職はパンデミックの波及効果に対処しています。米国では企業の求人数が過去最多となっており、この新たな変化の要因を探るため、最近実施された詳細な分析では、イアン・クック氏とそのチームが4,000社のグローバル企業における900万人超の従業員記録を調べ、次の2つの傾向を明らかにしました。
退職率はキャリア中盤の従業員で最も高い
退職率はテクノロジー業界とヘルスケア業界で最も高い
パンデミックが始まった当初、雇用市場は先行き不透明で、大規模な人員削減が相次ぎました。何百万人もの人々が職を失い、幸運にも雇用を維持できた人々は、生活のためにその職にとどまりました。しかし、回復に向かいつつある今、給与ぎりぎりの生活をしていない恵まれた立場の労働者は、ようやく次の道へ進み始めています。社会保障や失業給付のない多くの発展途上国では、このような選択をできる余裕はありません。それでも、パンデミックによる混乱から生じた苦境や、鬱積した不満を抱えている可能性があります。
こうした傾向は、人々がなぜ仕事を辞めるのか、また「大退職時代」を防ぐために何ができるのかを理解する重要性を示しています。また、退職者数だけでなく、誰が最も離職リスクの高い層なのかを特定するため、データに基づくアプローチが求められます。
「大退職時代」という言葉が話題を集めるなか、ミュンヘン工科大学のイザベル・ヴェルペ教授に話を聞きました。ヴェルペ博士は行動科学の観点から、リーダーシップ、イノベーション、組織について研究しています。管理職の選定やチーム運営、マネジメントにおける感情の役割、インセンティブ制度、業績評価に重点を置いています。また、世界経済フォーラムの「戦略的インテリジェンス」ブリーフィングのうち、「労働力と雇用」と「教育、スキル、学習」の編集も担当しました。これらは、仕事の未来、教育、スキル向上、そして各分野のイノベーションに関する主要な傾向や新たな課題を取り上げています。
流行語「大退職時代」の背景
先生の研究は、戦略的リーダーシップ、仕事への動機づけ、組織の将来志向を中心としています。この分野の専門性を高めようと思ったきっかけは何ですか？
組織の研究は興味深いものです。私たちが大切にしている多くのものは、組織やそこでのリーダーシップから生まれ、形づくられているからです。物事がうまくいかないとき、サービスに不備があるとき、製品の品質が一定水準に達しないとき、それはすべて組織の機能不全の結果です。私が興味深いと感じるのは、技術の進歩への対応などを通じて、組織の役割や形が絶えず変化していることです。今後、組織はより市場化すると考えています。若い世代は生涯に6つの仕事を順番に経験するのではなく、労働者として複数の企業にスキルを提供し、異なるプロジェクトに同時に携わることで、6つの仕事を同時に持つようになるでしょう。
技術の発展は通常、波のように進みます。まもなく、プラットフォーム企業や仲介業者を介さずに、作り手やクリエイターが顧客や利用者と直接やり取りできる、ブロックチェーンを基盤とした分散型経済が始まるでしょう。DAO（分散型自律組織）は、この分散型経済における組織の次の段階となるでしょう。
世界の労働力がパンデミック後の現実に入ろうとするなか、仕事への動機づけを維持するために、組織が取り組むべき最も差し迫った課題は何だとお考えですか？
パンデミック後の世界や職場がどのような姿になるかは、まだ分かりません。ただ、仕事の組織の仕方や協働のあり方が、パンデミック前の状態に戻らないことはすでに明らかです。多くの企業が、従業員は今後、毎日オフィスに出勤する必要はないと発表しています。パンデミック後の仕事の組織は、画一的な方式から離れ、個人に合わせた柔軟な働き方や、非同期での仕事の進め方、職場環境の整備を可能にするものになるでしょう。例えば、従業員の一部はほとんどの時間を完全なリモート勤務とし、別の一部は週に1～2日だけオフィスに出勤する形が考えられます。
オフィスビルの使われ方も変わるでしょう。採用や顧客との面談、ブートキャンプの開催など、人と人との交流を促す場として、文化的な拠点や集会の場になっていきます。こうした新しい働き方には、異なるリーダーシップのスタイルが必要であり、労働者にも新たなスキルが求められます。リーダーによる指揮や管理に代わって、セルフリーダーシップが徐々に広がるでしょう。責任を引き受ける能力と意欲があり、やる気のある労働者は活躍し、組織の俊敏性を高めます。組織の機能の仕方をこの新たな形へ移行するには、適切な人材を選び、適切な方法で組織になじませるという2つの施策が必要です。
大退職時代の原因は何か？
パンデミックの最前線で大きな負担を担った医療従事者の大量離職については、盛んに議論されています。しかし、小売、接客、飲食などのサービス産業では、依然として他のどの分野よりも多くの労働者が退職しています。労働市場でこれらの仕事の需要や人材定着が弱まっているのはなぜでしょうか？
勤務地や時間の面で柔軟性が低い産業は、新型コロナウイルスのパンデミックによる雇用危機で最も大きな打撃を受けた分野に含まれます。こうしたビジネスモデルでは、場所と時間が密接に結びついており、製品やサービスの提供者と受け手が、同じ場所に同じ時間にいる必要があります。店内飲食のレストラン、クルーズ船、スポーツイベント、音楽コンサート、旅客航空などが該当します。
これらのビジネスモデルは、その性質上、危機の影響を深刻に受けます。その影響は労働者やその参加意欲、動機づけ、ウェルビーイングにも連鎖的に及びます。特定の場所で提供されるものの、提供者と受け手が同時にその場にいる必要がないサービスは、やや持ちこたえました。典型例はセルフサービス施設や、次のような事業者による独立型の自然観光です。bergfexやkomootなどです。
これらの事業は、サービス提供の時間が固定されていないため、生き残る可能性が高くなります。サービスの場所に関する柔軟性が高く、時間の柔軟性が低い事業、つまり提供者と受け手が同じ場所にいる必要はないものの、同じ時間に取引を行う必要がある事業も、生き残る可能性が高く、「大退職時代」が起きにくいと考えられます。ライブ配信、配達型レストラン、オンラインカウンセリング、遠隔医療などがこの種のビジネスモデルです。
現在、人材が移っているのは、ストリーミングサービス、オンライン小売、リモートワークサービスの提供者、その他の多面市場型プラットフォームなど、時間や場所に縛られず製品やサービスを提供する事業です。こうした事業は成長の可能性があり、パンデミックを乗り越えて成功を収めています。
全体として、バーチャルワークやリモートワークは今後も定着するでしょう。
イザベル・ヴェルペ博士、ミュンヘン工科大学
パンデミックによって、ホワイトカラーの労働者は在宅勤務や柔軟性の向上、より良いワークライフバランスなど、それ以前には考えられなかった多くのメリットを得ました。今後、こうした福利厚生を提供し、拡充する企業や組織が、人材獲得で最も競争力を持つとお考えですか？
SlackのCEO、スチュワート・バターフィールド氏がこう問いかけたのは、もっともだと思います。「全員がオフィスに戻らなければならない、あるいは戻ることを期待される一方で、競合他社がリモート勤務を認めているとしたら、誰が後者を選ばないでしょうか？」パンデミックが始まる前の調査でも、知識労働者の圧倒的多数が在宅勤務を望み、リモートで働くためなら仕事を辞めてもよいと考えていることが分かっています。これが「大退職時代」の大きな要因の一つです。
パンデミック中には、人気の高い雇用主の一部が、従業員は今後、定期的にオフィスへ戻る必要はないと発表しました。そのため、雇用主としての魅力が確実に問われるようになります。リモート勤務には多くの利点があります。雇用主は不動産コストを削減でき、世界中の人材を柔軟に活用できます。リモート勤務の割合は、企業がそれに伴う課題にどれだけうまく対処できるかにも左右されます。特に、従業員間や部門間の弱いつながりに起因するコミュニケーションの分断を解消すること、明文化されていない情報や知識を共有することが課題です。全体として、バーチャルワークやリモートワークは今後も定着するでしょう。
新しい仕事の世界を踏まえ、組織は将来の方向性をどのように見直すべきでしょうか？すべての人にとって、適正で尊厳のある仕事を確保できる制度にするために、どのような要素を考慮すべきでしょうか？
最も重要な点の一つは、個々に応じた労働条件の文化を築くことです。組織は、妥協できない、あるいは妥協するつもりのないおおよそ5つの領域、能力、行動、規則を把握する必要があります。例えば、高い自己責任感や誠実さ、自己成長の能力などです。一方で、勤務時間や場所、職場環境の設定については、かなり柔軟にする必要があります。これまでの研究から、多くの仕事は実際には職場で行われていなかったことが分かっています。ジェイソン・フリード氏が有名なTEDトークで述べた「M&M」、つまり「マネージャーと会議」が、人々を職場にいながら仕事から遠ざけているためです。
そのため、非同期で働く選択肢が増える新しい常態は、労働者と組織の双方にとってウィンウィンの状況をもたらすはずです。バーチャルチームのパフォーマンスに関する研究は、バーチャルチームも非バーチャルチームも、役割やタスクが明確で、構造があり、ハンドブックを優先する方針があるほど、常に成果が上がることを明確に示しています。こうした要素はいずれも、バーチャルチームの機能にとりわけ重要です。またパンデミックは、信頼性が高く、強い意欲を持ち、成果を重視する人材の採用に力を入れてきた企業ほど、より柔軟で将来を見据えた働き方への移行が容易だったことも示しました。
