分断が進む経済において、協業型エコシステムの構築こそが、競争に勝つための鍵になりつつあります。
一握りの単発的な取り組みから始まったものが、「エコシステム経済」へ向けた体系的な転換へと広がっています。
今日のリーダーに問われているのは、もはや単に「自社は市場に何を提供できるか」ではなく、「私たちは共に何を築けるか」です。
ビジネス環境のルールが変わり続ける中、ビジネスリーダーにとっての前進の道は、レーストラックというよりも迷路のように感じられることが多くなっています。
長年にわたり、組織は次のような確かな前提のもとで運営されてきました。貿易は自由に行われ、国境は安定しており、地政学は完全ではないものの、計画を立てるのに十分な程度に予測可能でした。そうした世界は、今や遠い記憶となっています。
経済の不確実性、変化する貿易環境、インフレ、地政学的な混乱、テクノロジーの変革が重なり合い、絶えず変化する足場、あるいは「パーマクライシス（恒常的な危機）」という感覚を生み出しています。現在の混乱が収まる見通しはなく、私たちは今や、変化が非線形で、加速し、不安定で、相互に結びついた世界の中で活動しています（NAVI）。これは事業モデルを根本から揺るがし、これまでの確信を打ち砕いています。
今日の不安定な世界において、企業を壊すのは混乱そのものではなく、孤立です。
過去10年間の経験は、競合他社とであっても、慎重に選ばれた協業が成長と適応力を引き出し得ることを示しています。しかし、分断が進む経済においては、協業は「あれば望ましいもの」から「不可欠なもの」へと変化しつつあります。逆説的ですが、協業型エコシステムの構築こそが、競争に勝つための鍵になりつつあるのです。
競争優位としての協業とは？
技術の変化は、スピード、適応、そして大規模なイノベーションを求めています。「単独で速く走る」モデルに頼る組織は、こうした変化への対応に苦労する可能性があります。例えばAIの分野では、ほぼ無制限の投資があったとしても、即座に効果をもたらすデータ基盤、社内の専門知識、戦略のすべてを単独で開発しようとするのは、無謀な試みと言えるでしょう。今日、組織は、適切なアライアンスによって、補完的な能力をその都度活用し、初日から歩調を合わせることで、部分の総和を上回る全体を生み出せることを証明しつつあります。
大手半導体メーカーが次世代のデータ処理を立ち上げるために協業する例、世界的な海運会社が物流インフラを共有する例、自動車メーカーが燃料電池の研究開発で力を合わせる例に至るまで、さらには競合同士が協業しており、相互利益のために取り組んでいます。これらの組織は依然として競争を続けていますが、同時に、結果をより速く、より良くし、顧客基盤の変化する要求に応えるために、協業すべき領域を選択的に見極めてもいます。
一握りの単発的な取り組みから始まったものが、一つの潮流、体系的な解決策、すなわち「エコシステム経済」へ向けた体系的な転換となりつつあります。多くの組織が（EYが2024年に調査した組織の64%）、現在、提供型エコシステムへの投資を進めており、Forresterの最近の調査は、アライアンスが収益成長の主要な推進力となっていくという期待を反映しています。100社を超えるエコシステム協力者とのEYの経験もこれを裏付けており、EYのFY25の収益成長の55%はエコシステム・アライアンスに支えられました。
かつての成功は、自らがコントロールできることに関するものでしたが、今日では、何とどの相手とつながっているかが、ますます重要になっています。
時間の経過とともに、エコシステムはますます重要性を増し、その中核的な部分を成していくのは、将来の超流動型企業であり、それらは広範で緊密に結びついたネットワークを通じて運営されます。急速な技術変化の時代に機能する事業モデルは、地政学的・経済的な不確実性の時代にも適しています。摩擦を減らし、信頼を高め、適応を促進するアライアンスは、NAVIの世界において目的に適っています。
多様な連携を管理する力は、次世代のスキルとなる
大きな可能性は明らかである一方、多様なアライアンスを管理することは容易ではありません。
競争が激しい環境、地域、業種、規模をまたいで協業することは、多くの企業にとって自然にできることではなく、多くのエコシステムのリーダーは、すべての関係者を一貫して足並みをそろえ、迅速に対応させることに苦慮しています。
十億ドル規模の問いは、「どうすれば正しく行えるのか」です。
1. 信頼は透明性によって得られる
信頼は協業における通貨ですが、透明性と再現性を確保する適切なプロセスが整っている場合にのみ価値を持ちます。強固なエコシステムは、明確な対話、すなわち目的、制約、競争上の境界線、成功指標についての対話から始まり、そして繁栄します。
意思決定権：誰が資源を投入でき、何が上位への判断を要するか。
コミュニケーションの定期性：定期的で予測可能な接点。
紛争解決：必要となる前に合意された仕組み。
指標：満足度、実行スピード、生み出されたイノベーションから見たエコシステムの健全性の把握。
まずは小規模なパイロットから始め、価値を実証する。共有された成果を活用して信頼を築き、拡大していく。重要なのは完璧さではなく前進であり、実験を重んじる文化を育むことです。
2. 重要な場面で協業する
すべてのパートナーシップが同等というわけではなく、タイミングも重要です。適切な問いは「誰が私たちと協業したがっているか」ではなく、「自社では効率的に構築できない、どのような重要な能力をこのパートナーがもたらすか」です。あらゆるパートナーシップに関する主な問いには、次のものが含まれます。
このパートナーは、スピードとリスク許容度において一致しているか。
重要な能力の欠落を埋めるものか。
このタイプの協業にとって、自社の成長サイクルにおける今が適切な時期か。
より速く、新たな市場へのアクセスを開くものか。
目標はすべての変数を管理することではなく、適切な能力と常につながり、状況が求めるときにそれらを活性化させることです。大手の海運会社は激しく競合していますが、特定の港が利用できない場合には、アライアンスを活用して貨物を迂回させ、船舶を共有することができます。
長期的な共有の成果は、いかなる短期的な個別の利益よりも優れています。
3. 拡大だけでなく柔軟に変化するネットワークを構築する
強固なエコシステムを設計するには、状況の変化に応じて適応・再構成できるネットワークが必要です。
効率性だけでは、今日の衝撃を乗り越えられません。しなやかなネットワークは、新たな機会や脅威を中心に迅速に再編成されます。状況の変化とともに、離脱するパートナーもいれば、参加するパートナーもおり、エコシステムは動的で進化し続けるシステムとして捉えられる必要があります。
こうした超流動型の仕組みは、ゼロから始めることなく、焦点と資源をシフトさせます。2021〜22年の半導体不足がこの点を証明しました。供給者のエコシステムを多様化していた企業は数週間で方向転換できた一方、他社は身動きが取れなくなりました。
競争のパラドックス
「速く進みたいなら単独で行け。遠くへ進みたいなら共に行け」という言葉は、これまで数えきれないほど語られてきました。
今日のリーダーに問われているのは、もはや単に「自社は市場に何を提供できるか」ではなく、「私たちは共に何を築けるか」です。価値あるネットワークの中心に位置し、トップクラスのエコシステムのパートナー、サプライヤー、人材を引きつける者は、走り続け、方向転換することができるでしょう。彼らは、製品の配置だけでなく、エコシステムの力と流れで競争することになります。
AIと破壊によって特徴づけられる時代において、繁栄するリーダーとは、競争のパラドックスを受け入れる者です。すなわち、果敢に競争し、賢明に協業し、長期的な価値が短期的な利益に勝つことを見届ける者です。
本記事に表明されている見解は著者のものであり、EYグローバル組織またはそのメンバーファームの見解を必ずしも反映するものではありません。
