御社の採用は、正直に言って非常にお粗末です。
これは御社を信用していないからではなく、採用プロセスを信用していないからこそ、高い確度でそう申し上げます。
標準的な採用プロセスが雇用主と候補者の双方を日常的に失敗させ、多様性の不足をさらに助長するおそれのある場面は数多くあります。そのため、うまくいった場合でも、それはプロセスのおかげではなく、むしろプロセスにもかかわらずだと考えています。採用の各段階でどのような問題が起こり得るかを見ていきましょう。
募集要項を作成する段階では、わずかに偏りのある表現を使うことで、理想的な人材を遠ざけてしまうおそれがあります。
理想的な求人票を作成できたとしても、応募者の選考には履歴書に頼っている可能性が高いでしょう。しかし、履歴書は職務での成功を予測する仕組みとして欠陥があると、ますます認識されつつあります。
そこまで順調に進んだとしても、致命的な失敗を避けられなければ、次は面接の段階に移ります。そこでは、面接官の偏見によって選考が誤った方向に進むおそれがあります。
採用者が決まると、残りの候補者プールは連絡を絶たれてしまうことが多く、これは、すでに選考を経て、将来採用したいと考えるかもしれない人々に対する、非常に不適切な扱いです。
最後に、しっかりとしたオンボーディングプロセスを整えていなければ、新しく採用された人材が、本来必要とする以上に職場に慣れるまで時間がかかる可能性が高いでしょう。
人材の定着という重要な課題に取り組む前にも、考慮すべきことは非常に多くあります。また、この問題に対して長年受け入れられてきた慣行に頼ろうとする場合（従業員から一切の不満がなく、多様性に関する指標にも完全に満足している場合を除き、そのような方法はお勧めしません）、予定していたよりもはるかに多くの時間をプロセスに費やすことになりかねません。
機械学習が候補者を適切に評価するための決め手だとか、履歴書に代わるものを世界が受け入れる準備ができているといえるのは、まだ先の話です。しかし、プロセスにおけるわずかな変更でも、従来の採用手法の最大の欠点のいくつかに対処できることは明らかです。
こうした変化の中で、雇用主と応募者が採用プロセスについて問うべき質問を5つご紹介します。
質問1
外国語スキルは本当に「歓迎すべき」ものでしょうか？
新たな人材を探しているとき、ついつい網羅的な一覧を作成したくなります。それは、理想の候補者が職場にもたらすであろう資質のリストであり、これはジェンダーに偏った表現や、意図しないものであっても、誰が応募できて誰が応募できないかについての微妙なメッセージの温床です。現在ではソフトウェアが特定を支援し、問題となりうる表現の代わりに中立的な言葉を提案することもできます。ただし、より良い助言は、こうした問題をそもそも避けることです。「積極的」は主観的ですが、「営業電話をかける」はそうではありません。役割そのものではなく、それを担うかもしれない架空の人物ではなく、職務内容が詳細に記述されていれば、雇用主と応募者の双方にとってより簡単ではないでしょうか？
役割が詳細に定義されていれば、雇用主が必要とする人材像が正確に伝わり、応募者の範囲を不必要に狭めるリスクもなくなります。
雇用主：求人に文書の翻訳や、フランス語を話す同僚やクライアントとの業務が含まれる場合は、その旨を明記してください。そうでないなら、なぜ外国語スキルを「歓迎すべき」ものとして記載するのでしょうか？ 単に採用したい人物像を示す符丁であれば、そのような含みのある表現は控えてください。職務での成功と相関しない資質や経験を求めることは、優秀な候補者を失う恐れがあり、多様性の目標にも逆行する可能性が高いでしょう。
応募者：求人広告で求められている資質やスキルを備えている場合は、ぜひそれをアピールしてください。そうでない場合は、その欠けている要素が職務の遂行に支障をきたすかどうかを検討してください。求人で外国語スキルが挙げられていても、それを持っておらず、その業務になぜ必要なのか理解できない場合は、そのまま応募することで、この不合理な要件に異議を唱えましょう。判断に迷う場合は、野心的に応募することをお勧めします。書類選考を通過すれば、そのスキルがないことが障害にはならないことがわかりますし、面接の際には、そのスキルと職務との関係について率直に質問することもできます。
質問2
履歴書から実際に何がわかるのでしょうか？
履歴書については、多くの人がさまざまな疑問を抱いています。1ページか2ページか？写真の有無？ 誤字は本当に問題になるのか？ むしろ、なぜ今でも履歴書を使い続けているのかを問うほうが適切かもしれません。
当然ながら、履歴書は、ポストが候補者の要件に焦点を当てすぎていて職務内容への言及が乏しい求人への完璧な答えです。また、同様に、候補者が職務で成功するかどうかの予測にも不十分です。Quartzのオリバー・ステイリーは次のように論じています：
履歴書は、求職者に対して、自身の職歴や人生経歴を、雇用主が理想とする候補者像に合うように、企業にとって受け入れやすい形に歪めて書くことを強いることになります。特異な経歴や個性的なキャリアは、履歴書の作成を複雑にします。職歴の空白期間については説明が必要になります。また、正式な職務や教育以外で身につけたスキルや能力は、容易に説明できないことが多いのです。
履歴書には、大手企業が応募者を絞り込むのに役立つという利点があります。しかし、今では、職務への適性に基づいて応募者を失格にすべきか、あるいは次の選考に進めるべきかを判断できるテストなど、より賢い方法でこれを行うと称する技術によって、同様の目的を達成することもできます。
スキル評価は従来の履歴書と併用されることが増えており、完全に置き換わるには至っていないものの、利用は役員職の採用を担う専門の人材紹介会社に限られません。2018年には、オンライン求人サイトのIndeedが、雇用主が応募者のスキルを評価するために使える数十種類の評価ツールの提供を開始しました。その対象は「注意力」のような広範なものから、「小売店の陳列棚の補充」のような非常に具体的なものまで含まれます。テストは選択式で、10分以内に完了できるよう設計されており、これは良い履歴書を作成するのに要する時間よりもはるかに短いものです。
質問3
面接プロセスはどれほど偏っているのでしょうか？
非常に偏っています。しかも、思いがけない形で偏りが生じることもあります。ただし、雇用主が取りうる手段があり、先入観や場当たり的な感情、一貫性のない質問が採用の判断に与える影響を抑えることができます。
最近耳にする、一般的になりつつある、あるいは革新的な新しい取り組みには、次のようなものがあります：
面接の質問を標準化することで、複数の面接官が情報を効果的に比較できるようにする
評価基準（ルーブリック）や採点表を活用することで、単なる「雰囲気」だけでなく、より多面的に候補者を評価する
重要なスキルやレッドフラグについて候補者に尋ねる予定の、その中心となる考え手を一人任命し、他の面接官は面接の残りの部分に集中させ、その特定の論点が必要以上に重視されないようにする
面接プロセスで得られた新入社員に関する情報を見直し、その情報がどの程度（相関するか、あるいは相関しないか）、その人の職務でのパフォーマンスと照らし合わせ、採用プロセスを適切に調整できるようにする
質問4
一致しなかった場合はどうなるでしょうか？
その2018年12月のベージュブック（米国の経済状況の要約）において、連邦準備制度は次のように指摘しています。すなわち、理由の説明もなく出勤しなくなる従業員によって「ゴースト」される雇用主が増えているという報告がより多くなっています。その結果生じた他者の不幸を喜ぶ感情は、明らかに感じられるものでした。
ほとんどの企業の採用プロセスにおける透明性の欠如は、応募者にとって大きな悩みの種です。雇用主にとっても、望ましいことではありません。選考の終盤まで進んだ候補者は、すでに十分に審査されています。たとえ今回の求人に選ばれなかったとしても、将来の求人には最適な人材である可能性があります。それなのに、なぜ沈黙によって関係を断ち切る必要があるのでしょうか？
履歴書を提出しただけの人を無視することでさえ、評判上のリスクを伴います。年間約100万件の応募を受け、2万5千件の求人を抱えるジョンソン・エンド・ジョンソンは、最近、候補者が選考の進捗状況を確認できるように設計されたシステムを構築しました。候補者が選考の進捗を追えるよう支援することを目的としたものです。
もちろん、無視は双方向で起こることも事実です。採用の最前線で管理職を務めた経験があれば、どれほど優秀な採用担当者であっても、優秀な候補者から突然連絡が途絶えた経験があるでしょう。（その候補者は私だったかもしれず、本当に申し訳なく思っています。）そのような状況に対して苛立ちを感じるのは当然です。ただ、受けるべきだったが、受けられなかった礼儀と同じ水準の礼儀を、応募者もあなたに求めていることを忘れないでください。
質問5
御社のオンボーディングは適切でしょうか？
急成長中のスタートアップにとって、これは特に厄介な問いかけになることがあります。そうした企業は、オンボーディングについて真剣に検討したことがあったとしても、規模の拡大に伴って定期的にプロセスの見直しが必要になることに気づくことが多いのです。
2014年にQuartzで迎えた初日、私は書類に署名し、ログイン情報を発行してもらい、福利厚生に関する人事部との電話に参加しました。ある同僚が出版システムの使い方を教えてくれ、ブロックの先にあるテイクアウトの店まで一緒に歩こうと誘ってくれました。私はデスクで一人、記事を編集しながら食事をしました。実際には、そのデスクは私のものではありませんでした。新入社員が一斉に入社したため、作業スペースが不足していたのです。そこで、休暇中の同僚のデスクにノートパソコンを接続し、新しい家具が届くまでの数週間、デスクを転々としました。
今日の新入社員への対応とは、大きくかけ離れていました。しかし、当時はそれで十分だと感じられていたのです。当時のニュース編集チームは30人で、主要な製品は2つ（Quartz Daily Briefとqz.com）でした。組織も複雑ではありませんでした。また、私や他の新入社員が、できるだけ早く業務に加わり、手伝いを始める必要があったのは明らかでした。それはスタートアップらしい、臨機応変な働き方であり、私にとっては望ましいことでした。
しかし、企業が成長し、製品や人員が増えるにつれて、新入社員が職場環境を理解できるようなオンボーディングプロセスが必要になります。運が良ければ、その時点までに、新入社員がすぐに学ぶべきことについての明確な方針と、それを伝えるための文書が整備されているでしょう。そうでなければ、新入社員は、事業規模が小さく単純だった頃に入社した人々と比べて、職場に慣れるのに苦労し、本来の能力を発揮するまでにより長い時間がかかる可能性が高いでしょう。
そこで、ご自身に問いかけてみてください。御社のオンボーディングは適切でしょうか？ そして6か月後、もう一度同じ問いを投げかけてみてください。
