グローバル・ライトハウス・ネットワークは、世界経済フォーラムが主導し、世界の製造業者をつなぐ取り組みです。
2019年、同ネットワークはマッキンゼーと協力し、第4次産業革命のテクノロジーをより良い未来のためにどう活用できるかを探るホワイトペーパーを作成しました。
このエピソードでは、マッキンゼー・トークス・オペレーションズが、最初の16拠点から世界を代表する生産ネットワークのコミュニティへと成長したネットワークの歩みと、「ライトハウス」になることの利点を探ります。
グローバル・ライトハウス・ネットワークのメンバーは、刺激を与える存在となっています。世界各地に100を超える拠点を擁し、デジタル変革が人々と地球にプラスの影響をもたらす可能性を示す灯台となっています。このエピソードでは、マッキンゼー・トークス・オペレーションズが、最初の16拠点から世界を代表する生産ネットワークのコミュニティへと成長したネットワークの歩みをたどり、参加する利点、すなわち従業員のエンゲージメント向上、環境持続可能性の成果改善、生産性向上について考察します。第4次産業革命の第2章が始まりました。テクノロジーを活用したオペレーションを拡大する時はいまです。
世界経済フォーラムの「先進製造業とバリューチェーンの未来を形作る」プラットフォーム責任者フランシスコ・ベッティ、マッキンゼーのシニアパートナー、エンノ・デ・ボーア、そして司会を務めるマッキンゼー・オペレーションズ・プラクティスのコミュニケーション責任者ダフネ・ルヒテンバーグとともに、対談にご参加ください。内容を明確にするため、対談には軽微な編集を加えています。
ダフネ・ルヒテンバーグ：企業の将来の成功には、俊敏で柔軟かつ強靱なオペレーションが欠かせません。司会のダフネ・ルヒテンバーグです。お聴きいただいているのは、マッキンゼー・トークス・オペレーションズです。世界の経営幹部やマッキンゼーの専門家が雑音を取り払い、新たなオペレーションの現実を築く方法を明らかにするポッドキャストです。各エピソードでは、企業や経済が直面する課題と、リーダーが競争優位のために活用できる機会を取り上げます。取締役会での戦略を現場につなぐ方法、業績向上策、オペレーションにテクノロジーを導入すべき領域やタイミング、そして従業員に能力を身につけさせることが成功の鍵となる理由を考察します。
2019年1月、世界経済フォーラムがマッキンゼーと協力して進める取り組み、グローバル・ライトハウス・ネットワークは、第4次産業革命を活用して世界の生産オペレーションをより効率的かつ効果的にし、世界経済と次世代の労働者の双方に利益をもたらす方法を探る取り組みを始めました。最初のホワイトペーパーの題名は「第4次産業革命：製造業におけるテクノロジーとイノベーションの灯台」で、16の「ライトハウス」を特定しました。これらは、第4次産業革命の最先端テクノロジーの導入と統合において世界をリードし、成果を上げている拠点です。それ以来、グローバル・ライトハウス・ネットワークは世界各地で100を超える拠点へと成長しました。
本日は、世界経済フォーラムの「先進製造業とバリューチェーンの未来を形作る」プラットフォーム責任者フランシスコ・ベッティと、マッキンゼーのシニアパートナー、エンノ・デ・ボーアを迎えています。お二人とも、ようこそ。
さっそく話を始めましょう。5年前、ネットワークはどのようにして生まれたのでしょうか。また、WEF［世界経済フォーラム］とマッキンゼーは、なぜこの組織のコミュニティをつくることがそれほど重要だと考えたのでしょうか。まずフランシスコに伺いたいと思います。
フランシスコ・ベッティ：まずは皆さん、おはようございます。最初に申し上げたいのは、すべては2018年に始まったということです。同僚のグループと協力する中で、多くの企業が当時私たちが「パイロットの泥沼」と呼んだ状況に陥っていると気づきました。さまざまな手法を提案し、新しいテクノロジーを使ってユースケースやソリューション、アプリケーションを開発しようとしていましたが、それらを大規模に展開し、実際のオペレーション上・財務上の効果を得ることに苦労していたのです。
そこで、フォーラムが人々を一堂に集める力と、マッキンゼーが持つ研究能力を組み合わせ、学習曲線の先を行く企業を特定するためのグローバルな取り組みを立ち上げてはどうかと考えました。より広い世界の製造業コミュニティが、ライトハウスであるとはどういうことか、デジタル変革の旅に乗り出し、試みるとはどのようなことかを見て体験し、そこから学べるようにするのです。
申し上げておきたいのは、グローバル・ライトハウス・ネットワークは世界経済フォーラムの取り組みであり、マッキンゼーと協力して運営しているということです。これは素晴らしく、驚くべき道のりでした。最初は数社、数カ所のライトハウスから始まりました。そして現在、製造拠点や生産拠点、あるいはバリューチェーン全体を驚くべき形で変革した114の事例を数えています。効率性や生産性への効果を生み出しただけでなく、持続可能性を可能にするイノベーションを引き出し、何よりも人々に力を与え、従業員を積極的に巻き込んできました。
ダフネ・ルヒテンバーグ：エンノ、もう「革命」と呼べる段階でしょうか？
エンノ・デ・ボーア：ええ、革命と呼べます。5年前にさかのぼると思います。これを始めたのは、マッキンゼー・グローバル・インスティテュート（MGI）が、製造業におけるIoT［モノのインターネット］によって3.7兆ドルの効果が見込まれると予測していることを知ったからです。機会を大きく解き放つ可能性がありました。当時、インターネット革命を振り返ると、価値のすべてが一握りの大手企業に集中していました。私たちは「そうであってはならない。もっと多くの人が参加できるものであるべきだ」と考えました。あらゆる業種、企業、地域が参加できるようにしたかったのです。
同時に、変化の進み方が遅すぎるとも感じていました。人々が学び、学習曲線をより速く上っていく助けとなるものが必要でした。それ以前には「リーン革命」がありました。リーン革命の時代には、誰もが日本に行き、優れたリーンの事例を見て刺激を受けたものです。リーンにおける日本のようなものをつくる必要があると考えました。そして、それを一つの国、一つの組織、一つの業種だけのものにしてはならないと分かっていました。そこで、最初から非常にグローバルで、幅広く参加できる取り組みとして立ち上げたのです。
ダフネ・ルヒテンバーグ：素晴らしいですね、エンノ。このグループならではの点は、優れたベストプラクティスの事例を特定し、知見を体系化するだけでなく、互いに学び、コミュニティの一員になることにもあるように思います。そうですよね？
フランシスコ・ベッティ：そのとおりです、ダフネ。これは道のりです。価値の大部分は、評価されることだけから生まれるのではありません。もちろん、誰もがライトハウスになりたいと思っていますよね。新型コロナウイルス感染症のパンデミックと、それに伴うサプライチェーンの課題を経験した時期を思い出してください。オペレーションや製造、サプライチェーンに携わる人々の話は、うまくいった時ではなく、問題が起きた時によく耳にします。だからこそ、現場や工場の生産ライン、バリューチェーン全体で変革を推進している人々をたたえることは非常に重要です。長年にわたり変革の最前線に立ってきた人々の仕事を認めるのです。
しかし、評価を超えた本当の価値は、幅広く多様な企業コミュニティと関わり、「デジタル変革やオペレーションの大規模な変革を可能にするうえで、何を乗り越えようとしているのか」と問いかける力にあります。そうすることで、企業は幅広いイノベーション・エコシステムの一員となり、競合他社や異なる業種の企業と比べて自分たちがどこにいるのかを試し、調整し、把握できます。
企業はなぜ共有するのでしょうか。理由は二つあります。一つ目は、先進製造業における管理されたデジタル変革は、到達点のない継続的な進化の道のりだと認識していることです。絶えず段階を上り、進歩し、変革を成功させ、パイロットから大規模展開へと進む旅です。二つ目は、自分たちの取り組みの一部を公開して共有するたびに、他社の取り組みにもアクセスできることです。
ダフネ・ルヒテンバーグ：そうですね、素晴らしいです。エンノ、グローバル・ライトハウス・ネットワークの一員として認められることで、経営陣が大きな評価を得られることも分かりました。それが刺激にもなっています。
エンノ・デ・ボーア：まったくそのとおりです。ライトハウスは現場の人々にとって大きな刺激になっています。これは懸命な作業だけの話ではありません。通常、ライトハウスをつくるには9～18カ月かかります。大勢の協力が必要で、20人、30人、50人、あるいは100人が取り組むこともあります。そして大きな成果が得られます。こうした評価が広まり、「この拠点は実際に効果を上げた」と示されることが大切です。そこから「これをネットワーク全体に広げられないだろうか」と考えられます。社内ネットワークには、20、50、100の拠点があるかもしれません。さらに、サプライヤー100社、200社、300社にもこの効果を広げたいと考えています。
では、サプライネットワーク全体が恩恵を得られるよう、どう刺激を与えればよいでしょうか。すでに多くの直接的な効果が見られ、拠点で高度な分析を活用する次の段階の効果も現れています。しかし、本当の効果が見られるのは、サプライネットワークが完全にデジタル化され、参加者全員が連絡を取り合い、データを交換し、互いの取り組みを土台に改善を重ねるようになった時です。その時、生産性や成長のあり方は、これまでとはまったく異なるものになるでしょう。ライトハウスは人々に評価を還元し、組織全体が大胆に取り組むよう刺激を与えてきたと思います。
ダフネ・ルヒテンバーグ：現在、ネットワークのコミュニティに加わっている114のライトハウスと、そこから得られた知見について話してきました。エンノ、こうした変革を成功させる要因について、いくつかお話しいただけますか？
エンノ・デ・ボーア：現在、繰り返し活用されているユースケースがおよそ130あり、パフォーマンスの水準を本当に変えられることを示すベンチマークが1,500を超えています。まず、そこから学ぶことです。私は今、すべての製造業者に、パイロットをやめるよう伝えています。これ以上パイロットは必要ありません。十分に試され、機能することが分かっています。概念実証ももう必要ありません。ライトハウスと先駆者たちが、皆さんのためにそれを実証してくれました。そこから学んでください。
次に、130のユースケースの中から、自社にとって本当に価値を生み出すものを選びます。すべてを実行することはできないので、選択と集中のための優れた戦略が必要です。130の中から20件ほどを選び、生産ネットワークの標準にしたいと考えるかもしれません。これが第2段階、顧客価値に立ち返ることです。次は、拡張を可能にする要素をいくつか組み込む必要があります。一つの拠点の一つのラインでどう実現するかという話ではありません。それはすでにできています。第1章の内容です。第2章は拡大です。ネットワーク全体にどう広げるか。ライトハウスが示してきた拡大のための要素がいくつかあります。
第一に、人材と能力開発に大きく投資する必要があります。これはすぐに制約要因になります。IoTの基盤を近代化し、データが滞りなく流れる、横断的なIoT基盤を整えなければなりません。互いに連携しない、個別に閉じたユースケースを構築してはなりません。また、変革推進室による価値の検証とガバナンスを導入する必要があります。そうしなければ、成果が資金面の効果として表れることはありません。
ほかにも実現を支える要素はいくつかあります。最後に、非常に重要だと思う点を挙げます。ソフトウェア業界で見られる真のアジャイル手法を取り入れ、実践する必要があります。テクノロジーの変化が非常に速いため、私たちはそれをデジタル変革に取り入れました。今後10年間の計画を立てて、後で「何が起きているのか」と問うようではいけません。非常に柔軟なモデルが必要です。実用最小限の製品をどう構築し、リリースを重ね、新機能を追加し、改善しながら価値を高めるかが重要です。
ダフネ・ルヒテンバーグ：ありがとう、エンノ。フランシスコ、リーダーシップ、つまりCEOや取締役会の役割は重要ですよね？
フランシスコ・ベッティ：エンノの話を踏まえると、すべてのライトハウスに共通する点は二つあると思います。一つ目は、ライトハウスになるまでの取り組みがCEO、経営幹部、取締役会の優先事項になっていることです。取締役会では、適切な投資の優先順位を決め、組織を動員し、IoTチーム間の社内障壁を取り除いて、この変革を速やかに実現する方法が議論されています。
二つ目に共通するのは、先ほどエンノが触れたように、リーダーシップが人材に投資していることです。私たちが見てきた企業の中には、工場の現場で働く人全員がデジタルの専門家になった例があります。どの工場でも、現場の従業員がAIやIoT［先進産業のモノのインターネット］について話し、ユースケースやそこから得られる価値を理解し、設計、実現、開発に貢献できるのです。そのためには、もちろん、リーダーシップチームのビジョンを人材への適切な投資につなげる必要があります。
ダフネ・ルヒテンバーグ：エンノ、規模の拡大という時、世界各地の生産拠点を増やすことだけを意味しているのではありません。バリューチェーン全体に広げることも意味しますよね？
エンノ・デ・ボーア：まったくそのとおりです。CEOが関与すべき理由という質問に戻りますが、これは企業変革です。製造に関連する一つの拠点から始まるかもしれません。当初は製造業のライトハウスから始まりました。しかし、すぐに部門を横断するエンドツーエンドのライトハウスの非常に刺激的な事例が現れました。顧客の注文情報から始まり、製造拠点まで一貫してつなぎ、より速く、より顧客に合わせた製品を、より手頃な価格で顧客に届けられるようにするものです。
こうしたエンドツーエンドのライトハウスが見られるようになりました。現在、ライトハウスのおよそ半数がエンドツーエンド型です。調達や研究開発にもライトハウスがあり、さらに広がっています。これは製造だけにとどまるものではありません。まだ取り組みの初期段階であれば、製造は始めるのに適した領域です。企業の敷地内に実験できる場がある程度あるからです。しかし、すぐにエンドツーエンドでつなぐことが価値を生みます。これは非常に重要な点です。
フランシスコ・ベッティ：エンノの話に付け加えると、これもリーダーシップや取締役会レベルで話し合うべき理由だと思います。企業がエンドツーエンドで変革し、デジタルスレッドを構築できるようになると、効率性や生産性の向上だけでなく、ビジネスモデルの変革の基盤も整います。この変革の結果として、中央に集約された組織がより優れた製品を開発し、製品にサービスを付加し、サプライヤーや市場の同業他社とともにサービスプロバイダーになり、顧客体験全体を変えることさえあります。つまり、組織の基盤を変革し、会社全体のより広範な変革を可能にするということです。これは極めて重要で、時宜にかなった考えです。
ダフネ・ルヒテンバーグ：そしてもちろん、ネットワークが成熟する中で加わった興味深い側面の一つが、持続可能性のライトハウスです。フランシスコ、こうしたライトハウスについて、また何を実証してきたのか、もう少しお話しいただけますか？
フランシスコ・ベッティ：もちろんです、ダフネ。ライトハウスをめぐるこの取り組みで最も興味深い発見の一つだと思います。ライトハウスの60％超、おそらく現在はほぼ65％が、持続可能性への効果や向上をもたらす幅広いユースケースを持っています。これは非常に印象的です。デジタル変革によって、先ほど述べたように生産性の面で効率が向上します。同時に、エネルギー、水、資材の消費を削減し、リサイクル、再利用、再製造を企業が検討できるデジタルの流れをつくることで、ネットゼロへの移行を可能にします。
ここでのメッセージは、私たちが明らかに期待先行の段階を超えたということです。こうしたユースケースから、これは現実であると分かります。第4次産業革命は効果を生み、企業の変革を支えています。企業はそこから学ぶことができます。生産性だけでなく持続可能性についても学べると分かったことは非常に重要です。持続可能性が効率性を犠牲にするものではないと、私たちは初めて確認しました。実際には、両面で同時に価値を高め、効果を生み出せます。ただし、そのためには改めて経営陣の足並みをそろえ、それを介入なしに組織全体へ浸透させる必要があります。デジタル変革と持続可能性という二つの課題は、同じ方向を向いて連動しなければなりません。
エンノ・デ・ボーア：フランシスコより少し慎重な見方をします。ライトハウスの60％が持続可能性を推進しているのは喜ばしいことです。そして、持続可能性のライトハウスとして指定された拠点は現在10カ所あります。しかし、ここが大きな問題です。2020年、ダボスでコミュニティのメンバーと集まり、アル・ゴアも同席する中で、私たちは約束を交わしました。持続可能性を大きく推進し、大きく貢献しようと話しました。そして2022年を迎えた今、ライトハウスは10カ所です。その間にはパンデミックがあり、世界では多くのことが起きました。それは仕方のないことです。しかし、気候変動への取り組みにかかる圧力を考えると、ライトハウス10カ所では不十分だと思います。
それでも、これは良い出発点です。最初の10カ所ができた今、3倍に増やせると分かっています。しかし、これはすべての製造業者への行動の呼びかけです。自社の生産拠点やプロセス、サプライヤーへの道を照らす持続可能性のライトハウスがネットワーク内にないとしたら、2030年までにどうネットゼロ目標を達成するのでしょうか。2030年まであと8年しかありません。ライトハウスの構築には1年かかります。これらを合わせて考えると、率直に言って、私たちは少し遅れており、やるべきことがたくさんあります。
フランシスコ・ベッティ：エンノ、持続可能性で大きな成果を上げ、進歩していなければ、ライトハウスになれないという段階に至るかもしれません。まったく同感です。この分野では、もっと多くのことをする必要があります。産業界が世界のネットゼロ目標で主導的な役割を果たす道があります。
ダフネ・ルヒテンバーグ：まとめると、良い知らせは、すでに実践の手引きがあり、ユースケースもあるということです。このネットワークのおかげで、今初めて取り組みを始める人々にとって、ある意味でリスクが取り除かれました。始めない理由はありません。
フランシスコ・ベッティ：まったく理由はありません。
エンノ・デ・ボーア：理由はありません。持続可能性か、競争力か、成長かのどれかを選ばなければならないという神話も、すでに覆されています。そうではないのです。面白いのは、デジタル基盤を整え、デジタル能力を備えると、問題をすばやく次々と解決できることです。問題を解決する際には、いつも同様のデータや接続ポイントを使います。適切な方法で取り組めば、持続可能性のユースケースも追加コストなしで構築できます。
ダフネ・ルヒテンバーグ：素晴らしいですね。お二人に伺います。114のライトハウス、数多くのデータポイント、そしてすでに取り組みを始めた組織との対話について話してきました。対談を終えるにあたり、お二人の目指すところをお聞きしたいと思います。次は何でしょうか？フランシスコ、ネットワークの次の展開は？
フランシスコ・ベッティ：私たちは直ちに次の章を立ち上げ、速いペースで進めています。施設の敷地内や個別のバリューチェーンで変革を成功させるだけでなく、ライトハウスの概念を大規模に展開するにはどうすればよいかを問うものです。一つの企業が複数の受注を同時に変革してライトハウスの基準を引き上げたり、ほかのバリューチェーンを変革したり、先ほど触れたように製造や調達の範囲を超えて変革したりすることです。ライトハウスや企業が成長する機会は非常に大きく、ネットワークや学びの道のり、そして私たちが築き設計してきた交流の機会も同様です。
先ほど言いそびれたことがあります。ライトハウスになる企業を決めるのは、WEFでもマッキンゼーでも個々の組織でもありません。候補となるライトハウスから定期的に寄せられる申請を審査する、慎重に選定された独立専門家パネルが設置されています。
しかし、あなたがライトハウス企業ではなく、製造業のオペレーションに携わっているなら、今こそ動き出す時だと思います。私たちは第2章に入ろうとしています。まだ始めていないなら、出遅れています。今こそ変革の時です。この地球上には1,000万を超える工場があり、このネットワークは今後も成長し続け、世界中のあらゆる製造企業が学べる光となり続けることができると考えています。
ダフネ・ルクテンバーグ：おっしゃるとおりですね、フランシスコ。エンノ、いかがですか？
エンノ・デ・ボーア：3つの側面があると思います。フランシスコがうまく言ったように、第1の側面は、ライトハウスをもっと増やす必要があるということです。現在、ライトハウスは114社あります。調達、サステナビリティ、レジリエンス、俊敏性など、必要なさまざまな取り組みに着想を得るには、さらに多くのライトハウスが必要です。ライトハウスを500社、あるいはいつか1,000社にまで増やす道筋があると思います。これが第1の側面です。より多くの着想を広めるために、ライトハウスを増やす必要があります。第2の側面は、企業全体が変革されていることが分かる、大規模なライトハウスをもっと増やす必要があるということです。最初は1、2か所のライトハウスから始まりましたが、やがて生産ネットワーク全体に広がり、さらに他の機能にも及んで、企業の働き方を大きく変えました。こうした規模拡大の事例をもっと増やす必要があります。これが2つ目です。今後数年間で、そうした事例をもっとたくさん見たいと思います。
そして第3の側面は、第1、第2よりもさらに重要かもしれません。現場には1,000万の工場、1,000万の製造事業者があります。では、114社という少数から1,000万へと、どのように広げていけばよいのでしょうか。やるべきことは山ほどあります。どうすれば全員をこの道のりに加えられるでしょうか。今は誰もが、変革への道のりを歩んでいると言います。しかし実態を確かめてみると、まだ多くの企業がパイロットに手を出しているだけで、十分に真剣に取り組んでいないと感じることがあります。ですから、前進することがとても重要です。
ダフネ・ルクテンバーグ：素晴らしいですね。エンノ、今日を締めくくるのにぴったりのお話です。リスナーの皆さんへの呼びかけです。まだその梯子に上っていないなら、今こそ上る時です。そして、進む道を示してくれるネットワークがあり、ライトハウスが道しるべになってくれます。素晴らしいメッセージで、とても前向きですね。
お聴きいただいたのは、McKinsey Talks Operationsダフネ・ルクテンバーグがお届けしました。お楽しみいただけたら、Apple Podcasts、Spotify、または普段お使いの配信サービスで番組を登録してください。数週間後、新しいエピソードでまたお会いしましょう。
世界経済フォーラムは、持続可能で包摂的なデジタル経済をどのように推進しているのでしょうか。
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