ウォートンのジョージ・デイとポール・シューメーカーは、組織の警戒力を支える3つの重要な原則を検証します。
両氏は、デジタル技術の不確実性をどう乗り越えれば組織が戦略的に動けるかを、アドビを事例として論じています。
本記事は次の許可を得て転載されたものです：Management and Business Review（MBR）、今月創刊されたばかりです。「実践、教育、研究をつなぐ草の根の取り組み」であるMBRは、読者に最初の2号を無料でダウンロードする機会を提供しています。MBRの2021年冬号のダウンロードや購読は、こちらからご覧いただけます。
どの経営陣も、本来とらえるべき重大なシグナルを、いつかは見逃すものです。かつては、こうした見落とされた警告は動きが遅かったため、受け身の組織でも態勢を立て直して対応することができました。しかし今日の環境はデジタルの乱気流の時代であり、変化はより速く、不規則で、予測がつきにくくなっています。この不安定で変動の激しい状況では、より高い速度、不確実性を熟練して管理する力、そして多くの場合、変革的なビジネスモデルが求められる一方、対応の遅れには厳しい代償が伴います。
この絶え間ない激変を乗り切るには、企業は、より警戒を怠らずなり、リスクや好機をより早く察知し、より迅速に行動できるようにしなければなりません。[i]警戒力は、単一の個人が研ぎ澄ます注意力をはるかに超えるものです。それは集団としての好奇心、率直さ、そして長期的視野を持とうとする姿勢によって特徴づけられ、組織全体で育てていく必要があります。何より、警戒力によって企業は脅威を予測し、競合他社より先に好機を認識し、時機が来たときに行動できるようになります。警戒心の強い組織は、市場の探査や実験を巧みに活用し、その後、小さな賭けを行って新興市場や新技術を探ります。こうすることで、必要に応じて容易に撤退したり拡大したりできる柔軟な選択肢を生み出し、不確実性の霧が晴れた際に先行できるようにします。このような柔軟性がなければ、企業は出来事が起きてから対応するしかなくなり、行動の自由の多くを失ってしまいます。
アドビのデジタルへの賭け
2009年までに、アドビの画像編集ソフトであるフォトショップは非常に普及し、動詞として使われるまでになり、ゼロックスやグーグルといった一握りの名だたる企業の仲間入りを果たしていました。それでもその成長の見通しは依然として鈍く、スマートフォンの普及により、やがて誰もが自分で写真を編集できるようになりました。クラウドコンピューティングのストレージ費用が急落し、年率最大40%～50%に達すると予測されており、その脅威が迫っていました。アドビは、グーグル、オラクル、IBM、マイクロソフトといった資金力のある競合他社が、この新たなデジタル能力を使って市場に参入する可能性があることを明確に見極めていました。
アドビの経営陣は迅速に動き、クラウドという脅威を、デスクトップとモバイルを組み合わせた新たな創作プロセスを構想し、新たな機能を提供する好機として捉え直しました。2011年11月、同社は、プログラムの一つのバージョンを永続的にライセンスするディスク形式のパッケージソフトの販売から、月額50ドルのクラウドベースのサブスクリプションサービスへと移行しました。[ii]アドビの最も忠実な顧客は、ソフトウェア・アズ・ア・サービス（SaaS）モデルへの移行に憤慨し、所有ではなく賃貸することや、コンテンツをクラウドに保存しなければならないことに抵抗を感じました。[iii]それでも同社は突き進み、2013年5月には、パッケージソフトのアップグレードの提供を単純に停止しました。今後の技術革新はクラウド経由でのみ提供されることになりました。
アドビの計算されたこの賭けは、大きな成果をもたらしました。2011年から2019年の間に売上高は倍以上の111.7億ドルに達し、純利益は8億3,200万ドルから29億5,100万ドルへと3倍以上に増加しました。では、アドビは競合となり得る企業より先んじて、どのようにしてこれほど先見的な警戒力を発揮し、この初期段階の好機を活かしたのでしょうか。
警戒力は、単一の個人が研ぎ澄ます注意力をはるかに超えるものです。それは集団としての好奇心、率直さ、そして長期的視野を持とうとする姿勢によって特徴づけられ、組織全体で育てていく必要があります。
アドビのような警戒心の強い企業は、デジタルの乱気流を乗り切るために3つの原則に従います。第一に、自社の軌道上で最も重要かつ活発な部分に注意を向けます。第二に、組織全体に慎重な緊迫感を浸透させます。最後に、より機動的になるために必要なさまざまなスキルを身につけます。これら3つの原則を合わせることで、目先の業務にのみ注意を集中させる、破壊的でサイロ化された思考を克服できます。これらを取り入れるリーダーは、より長期的な視点に立ち、未来をより早く見通せるようになります。
デジタル技術が乱気流を激化させる仕組み
デジタル技術は、私たちが情報を処理し、学び、意思決定を行い、互いに関わる方法を変えつつあります。ゴードン・ムーアが1965年に発表した論文[iv]（計算のトレンドに関するもの）を起点とみなせば、デジタル、計算、通信の革命は50年以上にわたって進行しており、これまでに性能はおよそ10億倍に向上しています。これらの進歩によってもたらされたデジタル製造の劇的な改善は、その一例にすぎません。[v]今日の3Dアディティブプリンターは、データを食品から家具、ゴルフクラブに至るまであらゆる物体へと変換できる、強力な変化の始まりです。（ほぼ）あらゆるものを極めて局所的に生産することは、いつの日か脆弱なグローバル・サプライチェーンの制約を克服するかもしれません。
デジタル技術の相互に絡み合った性質は図1に示されており、ほぼ無限の組み合わせが可能であることを示唆しています。外側のリングに例として示された8つのデジタル技術は、他のデジタル技術にとって源泉と成果の両方になり得て、さらなる能力を可能にします。
こうした新たなデジタル機能は、処理、ストレージ、通信、データ分析を含むコンピュータシステム性能の目覚ましい進歩によって、それ自体が可能になっています。これは図1の内側のリングに示されています。例えば、人工知能（周囲から学習し、自律的に行動できる一連のスマート技術を含む）は、ニューラルネットワークやシリコンレベルの技術の急速な進歩、巨大データセンターにおけるストレージの集約、そしてその他多数の共生的な進歩によって推進されています。[vi]
これらのデジタル技術の組み合わせは、通常、複雑で非線形です。適用されると、良くも悪くも予期せぬ相互作用が起きることがよくあります。同様に、実行可能でも商業的に有用でもないように見える技術が、条件がそろった瞬間に急激に普及し、既存企業を驚かせることもあります。例えば、ハネウェルは、ネストラボが洗練されたインターネット接続型の機器を発表した際に不意を突かれました。この機器により、忙しい通勤者は帰宅時に家が暖かく照明されているよう遠隔操作できました。ネストは、ライバルの厳しい目を逃れ、しばしば秘密裏に、何年も前からこの技術の融合に取り組んでいました。長い潜伏期間の後に、すべてが揃うと、一部のデジタル技術は非常に急速な変化を引き起こすことがあります。ハネウェルは最終的にネストに追いつきましたが、その瞬間を逃したため3年を失いました。
単一の技術だけで乱気流が生じるわけではありません。むしろ、混乱は、いくつかの共生的な技術が同時に成熟し交差することから生まれ、コストの急落、新たな機能、そしてそれらを活用するための共通プラットフォームをもたらします。関連市場の乱気流は、これらのプロセスの予測不可能性によってさらに強まります。その一例が生体認証です。これは、虹彩スキャン、顔、音声、指紋認証を用いて、個人の身元を安全に確認するものです。これらのシステムは、モビリティの進歩（指紋スキャンや顔認識機能付きのスマートフォン）、人工知能（行動パターンを学習するため）、そしてモノのインターネット（日常的な物体に組み込まれた幅広いコンピューティング機器）によって可能になっています。こうした創造的な組み合わせは、旅行者の認証や医療データの追跡から、スタジアムや劇場の入場者の審査に至るまで、さらに高度な生体認証の応用への道を開いています。
アドビの経営陣は迅速に動き、クラウドという脅威を、デスクトップとモバイルを組み合わせた新たな創作プロセスを構想し、新たな機能を提供する好機として捉え直しました。
一見無関係に見える分野の専門知識を活用した、デジタル技術の創造的な組み合わせも、イノベーションを生み出すことができます。キャラウェイが最新のゴルフクラブのラインを設計し始めた際、同社は人工知能、機械学習、コンピュータ化された製造技術の進歩を組み合わせ、最良の製品デザインを生み出しました。[vii]以前、設計者は手作業で作られた設計から5～7個の物理的プロトタイプを試作するに留まっていましたが、デジタル技術により1万5,000個のバーチャル・プロトタイプを作成できるようになりました。その後、アルゴリズムが、バランス、ボール速度、弾道などの性能パラメータに基づいて最良の設計を選択するのを支援し、同時に米国ゴルフ協会の要件に適合させました。その結果生まれたのが、アワードを受賞した「Epic Flash」というデザインで、多くのアマチュアプレーヤーがより長いドライブを打てるようになりました。
アルゴリズムによる設計は、他の分野にも変革をもたらす可能性が高く、ユーザーが定めた性能目標、素材、予算制約、審美性に応じて、多数の設計案を迅速にテストすることを可能にします。また、家具から自動車まで、製品の超個別化されたデザインの可能性も示唆しており、すべてがオーダーメイドの衣服と同じくらい手軽に注文できるようになります。警戒心の強い企業は、こうした市場の最前線に立つことになるでしょう。それでも、バーチャルな設計が顧客ニーズから乖離したり、設計者が不透明なデジタルプロセスの単なる管理人になってしまったりしないよう、引き続き警戒を怠ってはなりません。
ほとんどの経営陣は、自社がデジタルの乱気流の只中にあることを認識しています。しかし彼らはまた、差し迫った破壊に関する一般的な警告にはうんざりしており、「なるほど、では何をすべきなのか」と疑問を抱いています。一般的な警告では、次のような場合に何が待ち受けているかを予測する助けにはなりません。
デジタルプラットフォームは、新たなグローバル企業が予期せず台頭することを助けています。中国はモバイル決済の処理において今や大きくリードしており（米国の約50倍）、わずか15年の間に、フォーチュン・グローバル500に入る中国企業の数は20倍以上に増加しました。
市場の境界が曖昧になり、溶解しつつある。「フィンテック」、すなわち金融テクノロジーは、顧客の取引や融資の受け方だけでなく、お金そのものの性質をも変えつつあります。バミューダやスイスなどの一部の国や企業は、ブロックチェーン技術を基盤とする暗号資産に大きく賭けています。暗号資産は電子的な価値の交換を分散化し、現金の陳腐化を早める可能性があります。ビジネスエコシステムはより複雑になり、ナビゲートすることが難しくなっています。今週の競合他社が、来週には供給業者、顧客、パートナー、あるいはその三つすべてになるかもしれません。アップルとサムスンは携帯電話市場で激しく競争していますが、同時にアップルは主要な携帯電話部品をサムスンに頼っています。
変化のペースは加速し続けており、従来型の階層的組織は追いつくのにますます苦労しています。わずか2年で、中国の動画アプリ「TikTok」（短い音楽動画の作成、共有、検索を支援するもの）は、フェイスブックのすぐ次にダウンロードされるモバイルアプリの一つになりました。
一方、組織は、ステークホルダーや顧客の要求、競合他社の戦略、人材やその他の資源の確保、政治的・規制的環境の絶え間ない変化にも対応を迫られています。
デジタルの進歩には不確実性があるため、私たちが描く未来像は、検証されていない誤解を招く前提に基づいている可能性があります。例えば、ソーシャルメディア・プラットフォームが急速に受け入れられたことで、プライバシーへの懸念が都合よく覆い隠されました。2018年のケンブリッジ・アナリティカ事件（フェイスブックがユーザーの許可や認識なしにプロフィールを共有していたことが明らかになった事件）により、人々は自分の私的なデジタルデータが、意図しない形で受け渡されていたことにようやく気づきました。後に、フェイスブックの最高執行責任者であるシェリル・サンドバーグは、「私たちはこれを察知するのも、対処するのも遅すぎました。その責任は私たちにあります」と認めました。[viii]
フェイスブックやグーグルといったデジタルのイノベーターやデータの達人が、より広範な社会問題や消費者の反応について警戒を怠ったのは皮肉なことです。サービスや製品を改善する進歩が、必ず顧客を満足させると企業が想定するのは危険なことがあります。フェイスブック、グーグルの検索エンジン、インテュイットのQuickenは、使いやすく、時間を節約し、リスクを減らし、生産性を向上させることで、顧客価値を生み出してきました。しかし、こうした技術には意図しない結果や死角が伴うこともあります。グーグルグラスは、一方のレンズ内にコンピュータ画面を組み込み、装着者が自然言語の音声コマンドを使ってインターネットと通信できるメガネを発売した際、このような問題に直面しました。その製品は技術的に見事な偉業として称賛されましたが、スタイルやファッション性に欠け、プライバシー侵害の可能性について警戒を呼びました。警戒心の強い企業は、市場、技術、製品、規制、あるいはデジタルイノベーションに対する社会の反応の不確実性に敏感であるため、幅広く実験を行います。彼らはパイロットプロジェクトから可能な限り多くを学び、時機が来て初めて全面的に取り組むのです。
ハッキングやサイバーセキュリティの侵害は、直接的にも、企業のエコシステムの脆弱性を通じても、デジタルイノベーターにとって増大し続けるリスクとなっています。例えば、マスターカードとビザは、支払い処理業者であるハートランド・ペイメント・システムズを通じてハッキングされました。同社は数千のベンダーのために月間約1億件の取引を処理していました。この特定のハッキングはロシア支援のスパイウェアによって実行され、1億3,400万件のクレジットカード番号が盗まれる結果となりました。こうした危険が既存の乱気流を助長しています。デジタル技術は互いだけでなく外部の力とも相互作用するため、その合流のタイミングを読んだり予測したりすることは困難です。私たちに言えるのは、何を予期すべきかを示唆することだけです。
市場の境界が曖昧になり、溶解しつつある…。今週の競合他社が、来週には供給業者、顧客、パートナー、あるいはその三つすべてになるかもしれません。
企業にとっての災いか、それとも恩恵か？
デジタル技術は無限に組み合わせ可能であるため、両刃の剣です。一方では、リーダーたちは、重要な兆候を発見するために、膨大な量の情報（その多くは無関係）をかき分けることを強いられます。ネイト・シルバーが指摘したように、「情報はもはや希少な商品ではない……しかし、そのうち有用なものはごくわずかだ。役に立たないデータは、私たちを真実から遠ざけてしまうからだ。」[ix]ターゲット、AOL、そしていくつかの信用スコアリング会社で起きたサイバーセキュリティ侵害は、その前に発せられた数多くの誤報によってさらに深刻化しました。狼少年の話と同じく、彼らは以前にも警告を発していたのです。ハッカーがシステム全体に侵入し、機密性の高い顧客データを奪取する方法を見つけた頃には、誤解を招く警告の過剰さによって、最前線のコンピュータアナリストたちは危険な慢心に陥っていました。
デジタル技術の進歩は、意図せず内部問題を助長し、それらを目に見えないところで悪化させることもあります。ウェルズ・ファーゴの顧客サービス担当者は、デジタル手法と既存の顧客データを使って、200万件を超える無許可の口座を密かに開設しました。この不正は数年にわたって続き、2019年末までに、銀行は30億ドル近くに及ぶ民事および刑事訴訟に直面しました。このスキャンダルが収束するまでに、ウェルズ・ファーゴはCEOを含む5,300人の従業員を解雇しました。[x]この詐欺の根本原因は、同行のシステムにより、顧客が支店に出向いたり、インクによる署名を提出したりすることなく口座を開設できたことにありました。そのため、窓口係、営業担当者、さらには自動化システムまでもが、正当な口座に見える口座を作成することができ、新たな隠れた口座が目立たないように「明細書なし」のオプションを選択していました。
しかし、デジタルの剣は両刃であり、時にはそれ自体に向けられることもあります。火には火で対抗するように。過剰なサイバーセキュリティアラートの問題は、誤報を除去する人工知能を使って部分的に解決されつつあり、技術者が本物の警告に集中できるようになっています。アルファベットの子会社の一つ[xi]「Chronicle」と呼ばれるものは、例えば、サイバー攻撃が内部ネットワークに到達して被害を与える前に、組織がそれを防御できるよう支援しています。とはいえ、サイバーセキュリティは猫とネズミの追いかけっこであり続ける可能性が高く、コンピュータ化された猫たちは、より攻撃的になる必要があるでしょう。自社の事業上の利益を守ろうとする警戒心の強いリーダーは、新たなデジタルセキュリティ能力を活用する方法を学ぶ必要があるでしょう。
デジタル技術の進歩は、他の方法で既存のプレイヤーに有利に働くこともあります。一つのブログ投稿が消費者の製品品質への信頼を打ち砕くことがある一方で、ソーシャルメディアは顧客との直接的なつながりを可能にし、ミスが発生した際にタイムリーな警告を提供することもできます。同様に、低コストのデジタル競合企業が、予想外の分野や地域から現れることもありますが、その参入は、多くの場合、ソーシャルメディアでの活動によって示されます。警戒心の強い企業は、こうした初期の警告サインをより早く察知するため、新規参入者に対応するための追加の時間を得られます。[xii]
警戒心を持ってデジタルの乱気流を乗り切る
なぜ一部の企業は、デジタルの乱気流がもたらす好機と脅威を予測することに長けている一方で、他の企業は追いつくのに苦労するのでしょうか。私たちの調査によると、成功している企業は、深く組み込まれた組織プロセスを通じて日常的に発揮される、優れた警戒力を培っています。どの組織も時に不意を突かれることはありますが、警戒心の強い企業はより良く対応します。彼らは「自分たちには決して起きないだろう」と考えることが偽りの安心感であることを知っています。また、競合他社の弱さが脆弱であることも理解しています。冗談にあるように、「熊より速く走る必要はない……ただあなたより速く走ればいい」のです。警戒心の強い企業の戦略的リーダーは、常に三つの航行原則を念頭に置いています。
航行原則1：注意を払うことは意図的である。警戒心の強い組織は、外部と内部の膨大な情報のうち、どれに注意を向け、どれを無視するかを慎重に見極めます。彼らは、注意が組織にとって最も希少な資源であり、それをどう使うかが、毎日の多くの差し迫った課題を理解し対応するうえで極めて重要であることを知っています。すべてに注意を払おうとすることは、何にも注意を払わないことと、ほぼ同じ結果をもたらします。1971年にノーベル賞受賞者ハーバート・サイモンが書いたように、「情報の豊かさは注意の貧困を生む。情報をより多く得ることが、視野の狭い思考や分析麻痺につながるなら、それは必ずしも良いことではない」のです。[xiii]
では、リーダーは組織の限られた注意と自分自身の注意をどのように配分すべきでしょうか。脆弱な企業では、リーダーは短期目標を達成するため、注意のほとんどを現在の業務に向けています。残りのわずかな時間は、予期せぬ出来事、望ましくない驚き、あるいは社内の政治的緊張に費やされます。そのようなリーダーは、大局を検証し将来について議論する時間をほとんど持ちません。その結果、予期せぬ変化への対応は、弱く、断片的で、性急なものになりがちです。
アラン・マラリーが2006年にフォードのCEOに就任した時、同社の存続は危ぶまれていました。7年間で市場シェアの25%を失い、資金が流出していました。マラリーが最初に行ったことの一つは、幹部チームの木曜日の朝の会議に率直さと警戒心をもたらすことでした。以前は、その毎週の会議は、[xiv]幹部がお互いの弱点を精査し、協力よりも自己保身に注力する、まるで戦場のようなものだったとされています。発表内容は、予期せぬ事態を避けるために、事前に入念に確認され、リハーサルされていました。
単一の技術だけで乱気流が生じるわけではありません。
マラリーは、各会議を、幹部たちに社内の問題を共有し、社外で気づいた異常を説明するよう促すことから始めました。何に困っていますか？何があなたを悩ませ、その理由は何ですか？それは会社にとってどういう意味を持ち、私たちはそれについて何ができるでしょうか？彼の率直なアプローチは会議の雰囲気を完全に変えたため、当初は、誰も自分が困惑した外部の動きを進んで口にしようとはしませんでした。マラリーが障害や異常を粘り強く探し、自身の懸念を率直に共有し続けるにつれ、彼はチームに視野を広げ、見解を拡大するよう促しました。やがて彼らは、自分たちの経験について完全に正直になり、外部の考えにより開かれるようになりました。
マラリーの後任のCEOとなったマーク・フィールズは、古いフォードの文化では、問題について話すことは弱さの兆候と見なされていたと指摘しました。マラリーはこの男性優位的な見方に異議を唱え、問題について議論し、集団としての無知を早期に認めることを、強さの表れと再定義しました。それにより、リーダーは潜在的な混乱に適時に対処できるようになりました。この根本的な見方の変化はフォードにとって報われました。アラン・マラリーが2006年に就任した時、同社は170億ドルの損失に直面していました。3年後、同社は235億ドルの新規融資をもたらす資金調達計画を提案し、ウォール街の信頼が明確に示されました。[xv]
航行原則2：速度についての新たな視点を持つ。組織が萌芽的な変化を感知し、それが何を意味するのかを理解し始めたら、次にどのような行動を取るかを決める必要があります。デジタルの乱気流の渦中では、速度は有用な信条ですが、焦りは違います。対応が遅れるほど被害は拡大し、利用可能な好機の範囲は狭まります。企業が状況を早く察知するほど、戦略的な選択肢を作る時間が増え、時機が来たときにそれを行使できます。この追加の計画時間は、性急で取り返しのつかない投資を避けること、そして先手を打つことによる競争上の利益（先制的な地位を築くことであれ、拡大するスキャンダルを未然に防ぐことであれ）を得るのに役立ちます。[xvi] ビジネスの時計の針が速く回っているからといって、リーダーが慌てて行動する必要はありません。競合より早く行動するとは、常に行動の準備ができていることであり、その最初のステップは、探索的な問いかけや試行的な取り組みを通じて、早期に兆候を察知し理解することです。明確さがあって初めて、リーダーは組織的な備えを構成する複数の選択肢や不測の事態への計画を統合できます。早期察知の目的は、競合の動きによって身動きが取れなくなることを避け、状況が迅速または大胆な行動を求める後の段階で、広範な柔軟性を確保することにあります。結論として、マネジャーは、他者の取り組みに対して受け身で反応を強いられるのではなく、自らの条件に基づいて行動することができるのです。
ナビゲーション原則3：警戒心は機敏さを育む。 デジタルの乱気流の最前線にいる組織は、比較的快適で馴染みのあるリスク環境（目標を明確に設定でき、確率を計算できる環境）から、未知の未知がもたらす深い不確実性へと移行しつつあります。ピーター・ドラッカーの言葉を借りれば、馴染みのある環境では物事を正しく行うことで対処できますが、乱気流の時代には正しいことを行わなければなりません。したがって、デジタルの混乱に見舞われたとき、効率的に現行のプロセス、サプライチェーンマネジメント、定型取引を遂行し、信頼できる成果を提供するという通常の能力に頼るだけでは不十分です。その深い不確実性を乗り越えるため、マネジャーは警戒の手段を必要とします。それは次の3つの動的能力に根ざしています：察知し 変化を早期に、捉え 戦略的な機会を適切な時期に、そして変革し 組織が常に先を行けるようにします。これら3つのスキルを習得し、それを支える組織システムを巧みに活用する企業は、真に警戒心の強い組織となれます。[xvii]
支える能力のうち、マネジャーがどれを最も重視すべきかは、状況に大きく左右されます。デュポンは、バイオテクノロジーの専門知識を最大限に活かせる代替エネルギー源を模索する中で、リスクが高く資本集約的な多くの機会を検討しなければなりませんでした。そのため、リアルオプション分析の習熟は同社にとって不可欠な能力となりました。一方、より少額の投資と短期間の制約の中で、広く利用可能なデジタル技術を導入する組織は、異なる能力を必要とします。ノバルティスは、営業担当者に、処方医との相談型の対話を行えるよう双方向のデジタル端末を持たせた際、高度に調整された警戒的学習に依拠しました。[xviii] これら各事例では、周辺スキャニングやリアルオプション分析から、組織再設計や企業文化の変革に至るまで、少なくとも6つの支援能力が展開されており、それぞれの重要度は状況に応じて異なっていました。
適切な動的能力が整うことで、組織は高度な乱気流の中でもアジャイルになります。ここでのアジャイルとは、競合より先に、資源をより価値の高い活動へ迅速かつ巧みに移す能力を意味します。アジャイル戦略は、新たに生まれた機会への対応や突然の脅威への対処のために、一時的な「スクラム」チームを編成するために用いられます。各課題やプロジェクトに必要な多様なスキルを持つ3～9名の小規模チームを、迅速に組成することができます。これらの自己管理型チームは、透明性のあるプロセスに従い、デザイン思考を用いてプロトタイプの解決策を開発・検証し、進めながら迅速に学習します。このアプローチは、繰り返しの会議、膨大な文書化、そしてその他の無数の官僚的な障害を必要とする、従来型の煩雑なトップダウン型イノベーションプロセスとは正反対のものです。
未来の衝撃は今もここにある
次の角の先を見通せる人はほとんどおらず、これから訪れるものへの対処法を知る人はさらに少ない。アルビン・トフラー[xix] は例外でした。1970年、彼は、社会の変化の加速は、当初は混乱をもたらし、やがて当たり前になり、さらに強まり続けると予測しました。トフラーはこれを「未来の衝撃……未来の時期尚早な到来によってもたらされる、めまいのような見当識の喪失」と名付け、社会のあらゆる構造における「混乱の崩壊」を特徴とすると述べました。それから半世紀近くが経った今、経営陣、取締役会、投資家、そして社会を苦しめているのは、もはや未来の時期尚早な到来ではなく、その到来に対する彼ら自身の後手の対応なのです。
今後のビジネスリーダーシップの課題は、ビッグデータ、機械学習、人間の判断力、そして人工知能を融合させ、実行可能で進化し続ける競争優位を創出することです。しかも、それを受動的ではなく、能動的に行うことが求められます。警戒心の能力を高めることで、経営陣は常に注意を怠らず、起こりうる脅威や機会を予測する準備を整え、加速するデジタルの現実に立ち向かうことができるようになります。
注釈
[i] 私たちはこの警戒の概念を、George S. Day と Paul J. H. Schoemaker による論文 “Are You a Vigilant Leader?” で初めて提示しました。 MIT Sloan Management Review 40 (Spring 2008): 43-51. 戦略的警戒という概念には多くの先駆者がいます。たとえば John Boyd による、軍事戦略のための未発表の OODA ループ（観察、方向付け、決断、行動）があります。参照：https://en.wikipedia.org/wiki/OODAloop。
[ii] Adobeに関する有用な資料には次が含まれます： Sunil Gupta と Lauren Barley による “Reinventing Adobe,” Case 9-514-066, Harvard Business School, 2015年1月20日, 11, および Martin Ihrig、Ian MacMillan、Jill Steinhour による “Mapping Critical Knowledge for Digital Transformation,” Knowledge@Wharton, 2017年7月6日, https://knowledge.wharton.upenn.edu/article/management -knowledge-assets/。
[iii] この抗議は、次の請願に対するものでした： Derek Schoffstatt, “Adobe Systems: Eliminate the Mandatory Creative Subscription,” Change.org, 2013年5月6日。
[iv] Gordon E Moore, “Cramming More Components onto Integrated Circuits,” Electronics 38, no. 8 (1965年4月19日): 114。
[v] Neil Gershenfeld と Alan Gershenfeld, Designing Reality: How to Survive and Thrive in the 3rd Digital Revolution （New York: Basic Books, 2017）。
[vi] Ajay Agrawal、Joshua Gans、Avi Goldfarb, Prediction Machines: The Simple Economics of Artificial Intelligence （Boston: Harvard Business Review Press, 2018）。
[vii] Spencer Bailey, “Remade by Data,” Fortune （2019年3月1日）, 99-101。
Wall Street Journal, 2018年9月6日, 一面写真。
[ix] Nate Silver, The Signal and the Noise: Why So Many Predictions Fail, But Some Don’t （New York: Penguin Press, 2012）。
[x] 参照： Matt Egan, “Wells Fargo Strips CEO and 7 Top Execs of 2016 Bonuses,” CNN Business, 2017年3月1日, http://money.cnn.com/2017/03/01/investing/wells-fargo-strips-ceo-bonus-fake-account-scandal/。
[xi] Nick Summers, “Inside Chronicle, Alphabet’s Cybersecurity Moonshot,” Engadget, 2018年11月30日。
[xii]口座不正スキャンダルは、上層部からの圧力に対応して生じた、攻撃的な販売手法の結果でした。
[xiii] Hebert A. Simon, “Designing Organizations for an Information Rich World,” in Computers, Communication and the Public Interest, ed. Martin Greenberger (Baltimore, MD: The Johns Hopkins Press, 1971), 37-72, 40-41。組織的注意に関する最新の考察の概観については、William Ocasio, “Attention to Attention,” Organization Science 22, no. 5 (2011年9月/10月): 1286-1296。
[xiv] Sarah M. Caldicott, “Why Ford’s Alan Mullaly Is an Innovation CEO for the Record Books,” Forbes, 2014年6月25日。より詳しい議論については、Harbir Singh と Mike Useem, The Leader’s Checklist （Philadelphia: Wharton School Press, 2017）。
[xv] 参照： “24/7 Wall Street: Interview with Ford CEO Alan Mulally, 2009年9月16日, http://www.newsweek.com/247-wall-street-interview-ford-ceo-alan-mulally-79611。
[xvi] George Stalk, Competing Against Time: How Time-Based Competition Is Reshaping Global Markets （New York: Simon and Schuster, 1990）; William R. Tobert, Action Inquiry: The Secret of Timely and Transforming Leadership （San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2004）; および Colin Price, Accelerating Performance （Hoboken, NJ: Wiley, 2017）。
[xvii] David J. Teece、Margaret Peteraf、Solivi Leiih, “Dynamic Capabilities and Organizational Agility: Risk, Uncertainty and Entrepreneurial Management in the Innovation Economy,” California Management Review 58, no. 4 (2016年夏): 13-35。
[xviii] George S. Day と Paul J.H. Schoemaker, “Adapting to Fast-Changing Markets and Technologies,” California Management Review, 58 (2016年夏), 59-77。
[xix] Alvin Toffler, Future Shock （New York: Bantam Books, 1971）。彼は未来の衝撃 を次のように定義しました：「人間の生体の適応システムの過負荷から生じる、身体的および心理的な苦痛……過剰な刺激に対する人間の反応」。
