• 新技術により、コーディング経験がほとんどない、あるいは全くない企業でもアプリ開発に参入できるようになります。
• この民主化には、想定されるユーザーや法的基準を満たす上でリスクが伴います。
• リスクを最小限に抑えるため、きめ細やかなイノベーション管理の仕組みを整える必要があります。
パンデミック後の新たな現実に移行するなか、デジタル変革とデジタル化の導入が、組織の未来と失敗を分ける決定的な違いになり得るという認識が広がっています。KPMGの2021年CEO展望パルス調査では、経営者の大多数が、新たなデジタルビジネスモデルや収益源の加速（69%）と、シームレスなデジタル顧客体験の開発（56%）を報告していることが明らかになりました。一方で、迅速なイノベーションへの需要の高まりと、その需要に応えるために必要な人材との間のギャップが広がっていると考えられます。
ローコード／ノーコードといった新技術の活用は、企業が変革のギャップを埋める一つの方法です。これらのプラットフォームにより、事前の経験がほとんどない、あるいは全くないユーザーでも、アプリケーションの試作、反復改良、カスタマイズを容易に行えるようになります。Forresterによると、この方法を用いれば、ソフトウェアの開発速度は最大10倍に高まる可能性があります。
技術の民主化にはリスクが伴わないわけではありません。ただし、組織内の人材がIT部門の外でソリューションを構築することを心配する必要はそれほどありません。ここでは、アジャイルなイノベーションを支援し、組織の成長を推進しつつ、なお信頼性の高い成果を得るための5つの方法をご紹介します。
1. 効果的なイノベーション管理を確立する
イノベーションは、チェックリストの項目のように捉えられがちです。しかし今日のイノベーションははるかに流動的であり、ゴールは絶えず動き続けています。そのため、継続的なイノベーション活動と調整が、組織の長期的な成功にとって不可欠となります。
イノベーション管理には、簡素でありながら効果的なアプローチを確立することが重要です。そのアプローチは、継続的な混乱に直面しても、潜在的なリスクを見失うことなく、インスピレーションに満ち、機動的であることを可能にするものでなければなりません。こうしたアプローチを採用するには、イノベーションや投資の意思決定の方法を変える必要が生じる可能性が高いでしょう。
現在、関心は多くの場合、望ましいビジネス成果に向けられています。売上を押し上げる新製品やサービス、利益率を高める効率的な生産プロセスや迅速なサービス提供などです。今後は、デジタル信頼を後付けではなく当初から組み込む方法に焦点を移す必要があると考えます。
意思決定では、次のような問いを考慮すべきです。ステークホルダーは誰で、その信頼性に関する要件は何か。（ヒント：KPMGの調査では、今日の多くのCEOが利益だけでなく目的を重視していることが明らかになっています。）プライバシー・フレームワークの成熟度など、信頼の指標は何か。それらをどのように測定し、競争優位へと転換させるか。
当社が「デジタル信頼コンパス」と呼ぶものを構築することで、こうした信頼の推進要因を特定し、イノベーションプロセスに定着させることができます。これにより、ステークホルダーの期待、ビジネスニーズ、そしてIT部門の成果物の間での整合性が高まります。
2. 「設計段階からの信頼」を取り入れる
パンデミックへの対応として、多くの組織がリスクの観点から十分な評価を行うことなく、デジタルソリューションの導入を急ぎました。現在、多くの組織は導入後に判明したギャップへの対処に取り組んでいます。これは、特に変更の撤回や、ソリューションのゼロからの再構築を余儀なくされる場合、大きな財務的・評判上の影響をもたらす可能性があります。
イノベーションを加速させようとする際は、機動性に欠けるガバナンス方針に頼るのではなく、当初からイノベーション管理のアプローチに「設計段階からの信頼」を組み込む方が効率的です。「設計段階からの信頼」とは、単に法的基準への全面的な準拠に注力するのではなく、リスクベースのアプローチを組み込み、迅速なイノベーションを支えることを意味します。
最初のステップは、アプリケーションの目的とその任務上の重要性を理解し、その後、特定のリスクプロファイルに合わせた統制の対応付けを行うことです。このアプローチにより、アプリケーションの安全性とセキュリティを損なうことなく、ビジネス統制と機能統制の監視を、より簡素かつ効率的に管理できるようになります。
イノベーション活動を導くために、エンドツーエンドのソリューションと、ステークホルダー間での異なる提供モデルの複雑さについて、共通の理解を確立することをお勧めします。また、「設計段階からの信頼」を活用して、市民開発者のエンパワーメントに関連するリスクを管理することもできます。例えば、導入しやすいガードレールの整備やデータガバナンスの自動化を促進する方法があります。
3. 「目的への適合」から「ガバナンスへの適合」へ移行する
ローコード／ノーコード・プラットフォームの市場潜在力が高まるにつれ、技術ソリューションを提供するベンダーの数も増加しています。新興技術を選定する際には、ソリューションが適切に機能するかどうかだけでなく、より広範なバリューチェーンおよびサプライチェーン全体で、信頼性に関する要件を満たしているかを確認することが重要です。
相互接続が高度に進んだ世界では、単独で機能する技術ソリューションをほとんど見かけなくなり、代わりにリアルタイムで相互作用するシステムのシステムが主流となっています。これにより、組織にはエンドツーエンドの視点からリスクを監視することが求められます。デジタル信頼は静的なものではなく、企業の性質や状況に応じて動的に変化し続けます。技術を包括的にガバナンスする能力は、潜在的なエコシステムのリスクを回避するとともに、共有されたガバナンス原則に基づく、より強固な連携を育むことにも役立ちます。
4. 組織の人材のスキルを向上させる
テクノロジーが組織の運営を根本から変えつつあるなか、個々の担当者のスキル向上に注力するだけでは、変革のギャップを埋めるには不十分です。機動的にイノベーションを進めるには、企業は組織内のすべての人材の能力を底上げする方法を見つける必要があります。
技術の民主化は、あくまで実現を可能にするための手段にすぎません。組織に価値を生み出すためには、人材の専門知識も民主化する必要があります。
これは、組織全体で学習と知識共有の機会を創出することを意味します。例えば、実践コミュニティの構築、市民開発者向けの実地体験の提供、あるいは人材が新興技術に自信を持てるよう統合的な学習体験を提供することなどが挙げられます。
5. アジャイルな文化を育む
アジャイルであることを掲げるのは容易ですが、アジャイルなイノベーションが真に成長する文化を育むことははるかに困難です。成功を収めるには、企業のリーダーが文化的変革の最前線に立つ必要があります。リーダーは率先して手本を示すとともに、マネージャーにアジャイルなイノベーションを育むために必要なツールと支援を提供しなければなりません。
まず、自身のリーダーシップのあり方を見直すことから始めましょう。例えば、挫折をイノベーションプロセスの一部として受け入れることを学んでください。言うは易く行うは難しですが、人材と自分自身に失敗する自由を与えることで、「失敗から学んで前進する」文化を育み、迅速な前進を実現できるようになります。
自信を持ってイノベーションを進める
新たな現実において、イノベーションは無限の機会であると同時に、絶え間ない挑戦でもあります。技術の民主化はデジタル変革を加速させる可能性を秘めている一方で、リーダーは、それによって新たなリスクにさらされる可能性もあることを理解しています。
世界経済フォーラムは第四次産業革命に関して何に取り組んでいますか？
先端技術・イノベーションセンターは、科学者、政策立案者、ビジネスリーダーを結集し、新興技術とその現実世界への影響を明らかにしています。
協働と実験を可能にすることで、同センターはパートナーが研究から得られたイノベーションを、世界共通の課題に対応する実用的な応用へと転換する支援を行っています。
忘れてはならないのは、人材こそが最大の強みであるということです。イノベーションへのアプローチを見直し、「設計段階からの信頼」の原則を取り入れ、目的への適合にとどまらずガバナンスへの適合も備えた技術上の意思決定を行い、組織全体のスキル向上に取り組むことで、アジャイルな文化を育み、自信を持って未来に向き合うことができます。
