第4次産業革命がますます広がるなか、あらゆる分野・地域の既存企業のリーダーにとって、良いニュースと悪いニュースがあります。
私たちは昨年の大部分を、世界の主要企業のビジネスモデルの業績分析に費やしました。「ビジネスモデル」とは、全体としての、相互依存的なシステムを意味します。これは、組織が顧客に価値を創出し、自らのために価値を獲得する仕組みです。提供価値、製品、リソース、プロセス、収益源、コスト構造が含まれます。
まず悪いニュースです。従来のビジネスモデルを変革する緊急の必要性があります。良いニュースは、この一見すると巨大な課題を、扱いやすい小さな要素に分割する方法があるということです。
本稿では、そのための10項目のチェックリストを示します。そこには、必要な変革を加速するうえで特に効果を上げている行動1つも含まれています。
私たちの調査による悪いニュースを、さらに詳しく見ていきましょう：
⦁ 世界のデジタル化が進むなかで、経済的に存続可能なビジネスモデルを持つ企業は10%未満です。CEOを対象とした非公開の調査も、この見方を裏付けています。
⦁ 今日最も成功しているビジネスモデルは、顧客価値、収益成長率、市場評価のいずれの観点からも、デジタルプラットフォーム型ビジネスモデルです。世界で最も価値のある上位10社の70%（Amazon、Apple、Alibaba、Microsoftなど）と、10億ドル以上の「ユニコーン」スタートアップの70%（Didi、Airbnbなど）がこのモデルで事業を運営しており、一方で、その他の企業でこのモデルを採用しているのは2%未満にすぎません。
⦁ デジタルプラットフォーム型ビジネスモデルは、2030年までに世界の経済活動の最大30%を仲介すると予測されています。しかし、従来型企業の5%未満しか、企業戦略と統合された一貫性のあるプラットフォーム戦略を持っていません。
⦁ 平均すると、既存組織の取締役会メンバーの10%未満しか、デジタルプラットフォーム型ビジネスモデルの経済性を十分に理解していません。
⦁ あらゆる分野の既存企業は、顧客需要と競争の激化（特にプラットフォーム事業者からの競争）に対応するため、デジタルへの投資を増やし続けています。しかし、これらの企業の15%未満しか、デジタル投資から何らかの財務的リターンを得ていません。社内のイノベーションの取り組み、ハッカソン、アクセラレーター、インキュベーターは、現在のところ業績改善に十分な成果を上げていません。
その結果、現在、大多数のリーダーは、自社が第4次産業革命に伴う変化を活用する準備ができているという確信を持てていません。
既存のビジネスモデルを変革し、高度につながった世界で効果的に競争できるようにすることの必要性は、かつてないほど高まっています。しかし、人、プロセス、テクノロジーからなる相互依存的なシステム、すなわち長年にわたり顧客に奉仕し株主に一定の方法でリターンをもたらすよう最適化されてきた、有形・無形資産の複雑な組み合わせを変革することは容易ではありません。
良いニュースは、リーダーが取れる10のステップがあるということです。どれも容易ではありませんが、最後のステップが他のステップの達成を加速させることがわかっています。
第4次産業革命に対応したビジネスモデルのための10項目チェックリスト
1. 取締役会と経営陣は、デジタルプラットフォーム型ビジネスモデルの経済性を十分に理解していますか？
今日、多くのリーダーは、自分が何を知らないのかさえ分かっていません。デジタルプラットフォームは比較的新しい現象であり、その運営経験を持つ人はほとんどいません。2030年までにプラットフォームが世界の経済活動の30%を仲介する可能性が高いとすれば、誰もがその仕組みを理解し、それらと模倣・競争・協業する方法をより明確にできるようにすべきです。すべてのリーダーを迅速かつ徹底的に再教育する時が来ています。そうした取り組みを行った組織はほとんどありません。
2. 企業戦略およびデジタル戦略に統合された、大胆なプラットフォーム戦略を持っていますか？
リーダーが新たな機会と脅威を理解すれば、プラットフォーム思考を企業の成長戦略に適切に組み込むことができます。これには、株主との慎重な関わりと対話が必要になります。5年前、中国企業のPingAnは、自社はもはや保険会社ではなく、「金融サービスのライセンスを持つテクノロジー企業」であると表明しました。同社はプラットフォーム戦略を実行し、現在ではかつての競合他社をはるかに上回る価値を持っています。
3. 資本とリソースの少なくとも10%を、プラットフォーム型ビジネスモデルに再配分しましたか？
言行を一致させ、すべてのステークホルダーにより大きな価値をもたらすビジネスモデルに、適切に投資すべき時です。今日、多くの企業はデジタルの試みや距離を置いた投資をいじってきただけです。資本の再配分は、戦略を現実に変える最良の方法です。
Wal-Martは最近、プラットフォーム事業のJet.comとFlipkartの買収に多額の投資を行い、競争のための大胆な動きを見せました。100年の歴史を持つ南アフリカの出版社Naspersは、プラットフォーム事業のTencentに3,300万ドルを投資しました。その持分は現在1,000億ドル超の価値があります。この経験に基づき、同社はその後、自社のデジタルプラットフォーム事業の創設と運営に投資し、それらの事業は従来の出版事業をはるかに上回る価値を持つに至りました。
4. 従来型と新規のビジネスモデルを組み合わせた、相乗効果のあるポートフォリオを構築しましたか？
Amazonは、プラットフォーム思考によって事業の「システム」全体を再設計することで、非常に強力になりました。事業のすべての側面が互いを支え、強化し合っています。Whole Foodsの買収は、特定の消費者との関係を深める新たな方法を生み出しただけでなく、Amazon Web Services部門（AWS）にとって新たな社内顧客も生み出しました。AWSのIoTマーケットプレイスは、スマートホーム機器事業のイノベーションを推進し、それがeコマースサービスへの需要を生み出しています。
5. 第4次産業革命に向けて、自社の存在意義を再構想しましたか？
プラットフォーム型ビジネスモデルにより、組織は従来型の資産に投資することなく顧客にサービスを提供できます。これらは、複数の関係者間で価値の高い相互作用を促進することに重点を置いています（Airbnbは不動産を所有せず、Facebookはコンテンツを制作せず、開発者はAppleのためにアプリを作成します）。これにより、組織が達成しうる範囲とスピードが変わります。あなたは「医療機器メーカー」でしょうか、それとも、多様な関係者のエコシステムを統合してがんを治すことが目的でしょうか？Uberの目的は「人々をAからBへ移動させる」ことです。同社は自動車メーカーと競争しますが、自動車は一台も製造していません。
6. リーダーは、中核事業の一部を自ら共食いさせることに前向きですか？
第三者に顧客へのサービスを提供させることは、企業にとって直感に反することがよくあります。ノルウェーのメディア企業Schibstedは、従来の分類広告事業を共食いさせるように見えたオンライン・マーケットプレイスに多額の投資を行いました。しかし同社は、それらの事業が世界規模の新たなデジタル事業を創出するのを支援し、その事業は、以前の地域的で資産負担の大きいビジネスモデルよりもはるかに高い価値を持つようになりました。Steve Jobsは当初、iPhone向けにアプリを他者が作成することに反対していました。もし彼の意見が通っていたら、Appleが世界で最も価値のある企業になることはなかったでしょう。
7. 組織全体にソフトウェア、データ、AIに関する幅広い能力がありますか？
新著『Smart Business』で、Alibabaの最高戦略責任者であるMing Zengは、同社がソフトウェア、データ、機械学習によってあらゆる活動の最適化に多額の投資を行っている様子を説明しています。アルゴリズムを用いてすべての取引を最適化し、ソフトウェアで人間の意思決定を再現し、APIや標準を介して組織の内外でデータを流通させています。目的は、ほとんどの業務上の意思決定を機械が行い、市場需要により迅速に適応できるようにすることです。もちろん、こうした分野の人材は今日不足していますが、それを獲得できれば得られるリターンは大きいのです。
8. 事業を導くための新たな指標を作りましたか？
企業の指標は、多くの場合、短期的で過去志向です。現在支配的な既存のビジネスモデルの成功を測定することに重点が置かれ、新たなビジネスモデルを可能にすることには重点が置かれていません。デジタルプラットフォームは、形を成すまでに3年、勢いを得るまでに5年、臨界規模に達するまでに8年かかることがよくあります。従来のCFO（および株主）は、こうした強力なデジタルビジネスモデルの成功要因に慣れていないため、新しいタイプの指標を理解することが極めて重要です。
9. 「既存事業の最適化」と「未来の創造」にそれぞれ焦点を当て、同等の権限と地位を持つ異なる部門を備えた、真の「両利きの組織」を構築していますか？
前の点に関連して、従来のビジネスモデルを変革するには、文化的な障壁、根強い組織構造、そしてもちろん既存の指標があるため、長い時間がかかります。既存企業の内部から、ジェフ・ベゾスのようなビジョン、デジタルの専門知識、個人的な影響力を兼ね備え、トップダウンで根本的な変革を推進できるリーダーを擁する組織はほとんどありません。今日のベストプラクティスは、人間が自然に抱く変化への抵抗と戦おうとすることではありません。むしろそれを迂回することです。
中核事業が最適化されている間に、新しいビジネスモデル、新しい指標、新しい人材によって未来を創造する権限を持つ、独立した事業部門に投資してください。重要なのは、その部門がCEOに直接報告し、既存組織内の「イノベーション部門」に閉じ込められないことです。その部門が呼吸して成功するためには、酸素、リソース、そして権限が必要です。
10. 自社事業にとって戦略的に重要な分野で新たなデジタルベンチャーを構築するために、実績のあるテック起業家を活用していますか？
そして最後に、本来は最後にすべきではないステップです。他のステップと並行して、最初に実行することもできますし、そうすべきです。イノベーションの定義が、アイデアを発想から影響力へと導くプロセスであり、目指す影響力が10%ではなく10倍であるならば、従来型企業がこのレベルの価値創出と変革を促進するうえで最も成功している方法は、実績のあるテック起業家と提携することであるとわかっています。これは、合弁事業（JV）の仕組みを通じて、新たな市場機会を迅速につかむためです。
起業家は既存の大企業のために直接働きたいとは考えにくいものの、自らの資産（顧客、現金、知的財産、ネットワーク）には価値を置いています。そのため、持分ベースのJV構造によってインセンティブを与えられることで、起業家はこれらの資産を活用し、他社より先に、戦略的に重要な新たな市場機会を迅速につかむことができます。
この仕組みが、企業リスクを低減し、一定のコントロールを可能にする形で効果的に設計されれば、三者にとってWin-Win-Winとなります。企業にとっては（混乱を緩和し、知識を移転するため）、その株主にとっては（新たな価値を生み出すため）、そして次の機会を求める成功したテック起業家の拡大するネットワークにとっては（強欲なベンチャーキャピタルに対応する必要がなくなるため）です。
