2011年、世界の人口は70億人に達していませんでした。世界は数年前の金融危機から徐々に回復しつつあり、アラブの春がまさに進行中でしたが、その後に訪れる難民危機やさまざまな政治的混乱の兆しは、まだ見られませんでした。
当時、私はロイヤル・フィリップスのトップに就任したばかりでした。100年以上にわたり、フィリップスは使命や事業の力学が異なる、多種多様な大企業を次々と築いてきました。当時、私が最も懸念していたのは、フィリップスが時代に即した存在であり続けられるかどうかでした。
こうした状況にあるCEOが通常そうするように、私は経営陣と集まり、自社の強みと外部環境を徹底的に見つめ直しました。明らかだったのは、あらゆる業界がデジタル化、コネクティビティ、新たなビジネスモデルに駆動された激しい破壊的イノベーションによって、急速かつ絶え間なく変革されているということでした。
その一方で、世界のリーダーたちは大きな課題に取り組むために集まり、各国の議論から国連の17の持続可能な開発目標（SDGs）が生まれました。そのうち、健康的な生活の確保、責任ある消費と生産、持続可能な開発に向けたグローバル・パートナーシップの活性化という3つの分野で、フィリップスは大きく、長く続く貢献ができると私たちは確信していました。
断固とした変革の取り組みを進め、私たちの存在意義を次のように再定義することで、会社を歴史の正しい側に立たせられると考えました。イノベーションを通じて人々の暮らしを向上させる私たちは、健康的な生活と予防（人々が病気にならないため）から、効果的な診断と治療、そして健康的な生活のサイクルを再び取り戻せる在宅ケアまで、健康のあらゆる段階で顧客にサービスを提供する、事業領域を絞ったヘルステクノロジー企業を目指すことにしました。
顧客への注力を強め、イノベーションを加速し、競争力を確保するために生産性を高め、企業文化を変え、働き方を簡素化する大規模な社内変革に着手しました。多角化を重ねた年月の後に残る官僚的な負担ではなく、規模と事業の大きさが競争優位となるようにするためです。
象徴的な家電事業を売却し、2016年には、会社の創業の礎となった照明事業をアムステルダムのユーロネクストに上場させました。これらの事業には深い根がありました。今度は翼を与え、独立した組織として、それぞれがサービスを提供する市場のニーズによりよく応えられるようにしたのです。
現在、当社の170億ユーロ規模の事業は、ほぼすべてがヘルステクノロジー分野にあります。病院と在宅の双方で築いてきた強固な基盤をさらに発展させるため、医療コンサルティング、画像誘導治療、デジタル病理学など、多様な分野の企業を買収してきました。研究開発への投資を大幅に増やし、売上高のほぼ10％に達しています。とりわけ重要なのは、「ムーンショット」として、意義あるイノベーションを通じて2025年までに毎年30億人の暮らしを向上させる目標を掲げたことです。
確かに、機会は豊富にあります。クラウドに接続された多様なスマートデバイスやウェアラブル技術を通じて、自分自身の健康を管理できる患者（そして消費者）が増えています。実際、第4次産業革命は、消費者の健康意識と自己管理を大きく高め、遠隔医療やコーチングに支えられた個別化治療の道筋を可能にするでしょう。
すでに私たちは顧客と共創し、臨床情報学の意思決定支援システムを通じてデータの価値を活用しながら、さまざまな医療現場におけるケア提供の業務フローの最適化を支援しています。あらゆる機会にデータの測定と活用が進むでしょう。さらに世界は、成果に基づくケアのモデルへと移行し、約束された生産性向上を支えるビジネスモデルが進化していくでしょう。
また、より包摂的なケアにも大きな可能性があると考えています。人道支援の現場、新興市場、成熟市場の恵まれない地域など、誰もが必要とする場所と時にケアを受けられるよう、アクセスの改善を支援します。たとえばケニアでは、新興市場向けに、統合型コミュニティ・ライフ・センターの構想を開発しました。これは、太陽光発電や清潔な水といった衛生的な生活に欠かせない基盤と、初期診療を組み合わせた、農村コミュニティの新たな活気あふれる中心拠点です。
私たちは何を学んだのでしょうか。短期志向が広がる変化の速い世界に生きていても、企業を変革し、その成果を構造的に実現するには、何年にもわたる決意が必要です。イノベーションを担う企業は、満たされていないニーズの解決を目指す必要があります。しかし、このアプローチには、焦点を絞り、長期にわたって粘り強く取り組むことが求められます。
顧客にも消費者にも選ばれる企業であるためには、競争力を備え、他社との差別化を図る必要があると、私たちは日々自らに言い聞かせています。人材を惹きつけるために、存在意義、イノベーションの最前線で取り組む意義ある仕事、そして柔軟に学び続けるキャリアを築く展望を提供しています。
また、私たちのサーキュラーエコノミーの考え方は、真の競争優位をもたらします。病院をはじめとする顧客の間で、自らがサービスを提供する地域社会のために、より持続可能な仕様を求める声が高まっているからです。
世界経済フォーラムの「応答性と責任あるリーダーシップのためのコンパクト」を、持続可能な形で事業を行う自然な方法として支持するのも、もっともなことです。私たちはこれを、サービスを提供する社会における、あらゆるステークホルダーの包括的なマネジメントの青写真と捉えています。
