5か年計画の時代は終わりました。戦略は今や生きた文書であり、適応力と即応性を備え、恒常的な混乱に対応するためのものです。
企業はエコシステムです。資産ではなく能力こそが新たな通貨であり、迅速かつ柔軟に対応を調整できる企業が最も成功しています。
AI、デジタルインフラ、自動化は明るい兆しをもたらしていますが、その多くはエネルギーや商品などの基盤産業に大きく依存しています。
歴史historianのアダム・トゥーズ氏によれば、「私たちは歴史の転換点に立っている」とのことです。アダム・トゥーズ（歴史家）は、地政学、貿易、経済に関する数十年来の前提が覆されてきたと指摘し、「人工知能の夜明け、中国の台頭、そして人口動態の変化」が、変革的な変化をさらに加速させていると述べています。
業界のリーダーたちは厳しい環境に直面しています。大きな構造変化に対応しながら、同時に工場の操業を続けなければならないからです。ビジネス戦略の従来の定義はもはや目的に適さない、という見方が広がりつつあります。
現在のシナリオでは、固定された5か年計画という考え方は急速に過去のものになりつつあります。代わりに業界のリーダーたちは、戦略はより流動的なものへと進化しており、不確実性に適応できる「生きた文書」や複数の「戦略トラック」として捉えられていると述べています。
しかし、目の前の状況への対応に注力することは、未来から目を離してよいということではありません。長期的な視点を保ちながら、迅速に対応し、戦術を柔軟に変える準備が必要です。
ここでは、世界経済フォーラムのグローバル産業戦略リーダーのコミュニティが、混乱の循環に閉じ込められているように見える新たな現実を生き抜き、成長するための6つの視点を明らかにします。
1. 「今から未来へ」と「未来から今へ」の思考
再定義された企業とは、既存の事業を適切に運営するだけでなく、次の事業をどのように構築するかを並行して模索する企業を意味します。
企業は現在の状況を見極め、業績の最適化を続ける一方で、将来競争できるよう中核事業を同時に刷新する必要があります。これには「今から未来へ」と「未来から今へ」という二つのアプローチのバランスを取ることが求められます。
「今から未来へ」とは、企業が既に持っている製品や事業のあり方を改善することです。より速く、より安く、より持続可能にすることを意味します。「未来から今へ」とは、顧客ニーズ、新技術、産業の混乱を予測し、それに応えられる事業を構築することです。企業は定着したビジネスモデルを超えて考え、将来の能力に投資する必要があります。例えば自動車を考えてみましょう。顧客は自動車そのものを必要としておらず、A地点からB地点へ移動する手段を必要としているにすぎないかもしれません。自動車は何十年にもわたってこのニーズに応えてきましたが、将来的には、CDの所有からストリーミングサービスの利用へと移行したように、自動車の所有から共有型モビリティサービスへと移行する方が便利だと人々が感じるようになるかもしれません。
したがって、企業戦略を担う経営幹部は、現在の製品やサービスの観点からではなく、将来の顧客ニーズという視点から自社の事業を改めて見直す必要があります。これは、自動車会社が自らをモビリティ企業として捉え直す必要があることを意味するかもしれません。他の産業の企業も同様の変革の道を歩む必要があり、自社が何者であるかという物語を再定義することが求められる場合もあるでしょう。
2. 複数の戦略トラックでの運営
企業は今や、単一の包括的な計画を持つのではなく、複数の戦略トラックを同時に進めています。これは、技術やガバナンス規則の急速な変化に対応しつつ、地政学的圧力やAIによる混乱から生じるより深い構造的変革に備えるという二重の課題に応えるために必要なことです。
現代の決定的な特徴は変化の恒常化であり、これにより企業は長期的な目標を達成するための戦略のポートフォリオを開発する必要に迫られています。市場、地政学、環境の状況がどのように変化するかに応じて、戦略を選択的に組み合わせることで、企業は選択的に規模を拡大できます。
3. エコシステムの習熟が成功を定義する
企業とその成功は、その能力とネットワークの総和です。企業は、自社で製品を製造し、資産を所有するという段階から、パートナー、サプライヤー、デザイナー、その他のプラットフォームからなる大規模なネットワークを統合して製品を生み出す段階へと移行しています。
企業は、個別の会社から、エコシステムへと進化する必要があります。競争優位性は、変化に対応するために、ネットワーク内のさまざまな資源をいかに迅速かつ効果的に動員できるかによって生まれるでしょう。
4. 完璧さよりも反復を重視する
企業は、リスクを機会として捉え直し、迅速に行動する必要があります。絶えず変化する環境では、完璧な条件がそろうのを待ってから意思決定を行うと、停滞を招きます。むしろ、状況が不明確であっても行動する勇気を持つことが、競争優位性を生み出す可能性があります。
リーダーは、完璧さよりも反復を重視する方法を見つける必要があります。製品を市場に投入し、フィードバックを得て、迅速に方向転換できる能力を持つことです。イノベーションはリアルタイムの活動です。
戦略のポートフォリオを持つことは、このアプローチを支えるものであり、企業が持続不可能なレベルのリスクにさらされることなく、イノベーションに対して計算されたリスクを取ることを可能にします。
企業が従業員や社会に対して変化をどのように伝えるかも極めて重要です。ナラティブの形成は、変革を可能にするための戦略の重要な一部であり、企業の進化と雇用、安全、持続可能性、繁栄との間に明確なつながりを築くことは、すべてのステークホルダーの支持を得るうえで不可欠になるでしょう。
5. イノベーション・スクワッドとスタートアップの優位性
世界の貿易の変動性と規制の監視強化は、ビジネスモデルに影響を与えており、一方で地政学的緊張は、データのローカライゼーションやクラウドの主権といった動向を加速させています。しかし、政治的立場や経済の極が移行するにつれ、成長の物語は、より多極化した世界を反映しつつあり、グローバル・サウスが中心的な役割を果たし、地域戦略がグローバルな意思決定に組み込まれつつあります。
サプライチェーンの再設計は、持続可能性、安全保障、国際的な繁栄を高める機会をもたらし、より公平な結果を可能にし、資本の定義を拡大して人的資本、社会関係資本、自然資本を含めることにつながります。
関税やAIの普及から希土類の供給制約に至るまで、複雑性が増しており、企業はさまざまなシナリオをシミュレーションし、それに対応できるシステムの構築を迫られています。この機会の多い時期において、小規模で機動力のあるチームの価値と、業務の過負荷を避けることの重要性は、これまで以上に重要になっています。これは、大規模な組織よりも、コンパクトなスタートアップにとって自然なことです。しかし、大企業であっても、中核事業チームと並行して機能するイノベーション・スクワッドを設置し、新しいアイデアを迅速に進めることができます。
ただし、世界の規制の不整合は、行く手に障害をもたらす可能性があります。経済の活力は、規制の安定性、相互主義、慎重な改革に依存しており、これを実現するためには、継続的な開かれた対話が不可欠です。
6. 産業横断的な連携がリスクを相殺する
企業戦略の仕事がこれほど面白いものになったことはありません。複雑さは機会を生み、新技術や新たな地政学的現実が複雑さをもたらすとすれば、新たなビジネスモデルや新たなパートナーシップがその結果として生まれる機会となります。しかし、成長は共有された目標、機動力、そして産業横断的な連携にかかっています。
例えば、AI、デジタルインフラ、自動化は明るい兆しをもたらしていますが、その多くはエネルギーや商品などの基盤産業に大きく依存しています。
これらの分野への投資不足は、潜在的なボトルネックとなります。特にエネルギー転換は、それ自体が経済成長分野であると同時に、持続的な技術進歩に欠かせない条件として、極めて重要な推進力です。イノベーションを物理的インフラ、供給の強靭性、環境の持続可能性と統合する、よりバランスの取れた投資アプローチが必要です。
したがって、企業がエコシステムへと進化するにつれて、企業、政府、金融機関が共にソリューションを創出できるよう、産業横断的な協力が鍵となります。
