第四次産業革命がかなり進んだ今も、そのテクノロジーをめぐる熱狂は衰えを見せていない。暮らし方や働き方を変える先端技術を取り上げるニュースが、第四次産業革命に触れない日はない。だが、今まさに私たちが経験しているような産業革命のさなかには、テクノロジーがどれほど登場し、どれほどの可能性を秘めていても、事業戦略がどれだけうまく実行されるかを決めるのは、やはり人々とその動機だと気づく時が来る。テクノロジーは、人間にはできない方法で効率性を生み出してきたし、これからも生み出し続けるだろう。しかし、人々の関心が果たす役割に取って代わることは決してない。
大量生産に焦点を当てた第二次産業革命が、その好例だ。この時代の技術革新によって、製造工程を単純な作業に細分化できる機械が実現し、組立ラインの作業員は個々の工程のうち少数の作業を担うようになった。事業戦略と生産性向上の可能性という点で画期的な仕組みとみなされたが、やがて、単調で過酷な労働環境に作業員が不満を抱いていることが明らかになった。離職や欠勤が大幅に増えた。やがて、ヘンリー・フォードのような大量生産の推進者は、作業員の士気と意欲を高めるための戦略を立てる必要に迫られた。作業員の士気と意欲を高めるための戦略――利益分配、従業員住宅、教育などの施策だ。
同様に、1990年代初頭の第三次産業革命では、情報技術と電気通信を背景に「ビジネス・プロセス・リエンジニアリング」（BPR）という考え方が生まれた。その主眼は、暗黙のルールを覆し、部門間の壁を取り払い、無駄なプロセスをなくす方法も含め、テクノロジーの進歩を活用して仕事の進め方を根本から見直すことにあった。この動きは経営学者のマイケル・ハマーが提唱したものとされ、その考えは一気に広まった。その考えは一気に広まったしかし数年後、BPRは大幅な人員削減と同義になった。経営陣も従業員も、テクノロジーを人員削減の手段としてしか捉えず（つまり、収益拡大ではなくコスト削減の取り組みとして捉え）、多くのBPR戦略は約束された成果を達成できなかった。テクノロジーの導入自体が目的となり、プロセスを効果的に見直して新たな手法を生み出すために必要な、人間の要素を企業は無視した。自らの考えが歪められていると気づいたハマーは、あらゆるテクノロジー・プロジェクトの本質は人々に関わるプロジェクトだと、経営陣に改めて伝えようとした。
ダボスでの会合を控え、企業はすでに今日の指数関数的に進化するテクノロジーを活用して競争優位を築いており、とりわけ新たな市場の創出が強く求められている。しかし、新しいテクノロジーを導入して企業が得られる競争優位には限りがあり、その優位が続く時間にも限りがある。参入障壁はすぐに崩れる可能性があるからだ。ここでも、新たな市場の特定を助け、企業に持続的な競争優位をもたらす主要な原動力となるのは、テクノロジーではなく人々だ。
今日の目新しい技術革新やツールがすでに影響を及ぼしていることは疑いようがない。そして今回の産業革命では、テクノロジーはかつてないほど目覚ましい。しかし、今回の産業革命を経て真に成功する企業とは、新しいテクノロジーによって可能になるのは人々が目の前のことを超えて考えることだと認識している企業だ。組立ラインであれ人工知能であれ、行き着く先は常に人々だ。組織の成功への道筋を描くうえで、経営者が従業員の声に耳を傾け、その力を生かす必要性に、テクノロジーが取って代わることはできない。
