古代ギリシャの哲学者ヘラクレイトスは、人は同じ川に二度足を踏み入れることはできない、なぜなら川も人も同じではないからだ、と述べました。これは、変化こそが宇宙における唯一の不変のものであるという現実を表現したものでした。グローバル化と急速に進化するテクノロジーの時代において、この真理は、ヘラクレイトスの時代と同様に今日でも妥当します。急速に変化する世界で仕事と生活についていくには、継続的な教育と自己改善が不可欠です。
著者によるブラッドリー・スターツの著書は、ダイナミックな学習の利点を解説し、生涯学習者としてより効果的になるための方法を示しています。ノースカロライナ大学ケナン・フラグラー経営大学院のオペレーションズ教授であり、ウォートン校の元客員教授でもあるスターツ氏は、シリウスXMのラジオ番組「Knowledge@Wharton」で、自身の著書について次のように語りました。『Never Stop Learning: Stay Relevant, Reinvent Yourself, and Thrive』。（このページ上部のポッドキャストをお聴きください。）
会話の編集済み書き起こしは以下のとおりです。
Knowledge@Wharton：継続的な学習がこれほど困難になっているのはなぜでしょうか？
ブラッドリー・スターツ：学習が必要な理由を見事に説明されたと思います。失敗すれば、関連性を失うリスクがあります。明日の問題に取り組むのではなく、昨日の問題を手遅れになってから解決することになるのです。しかし問題は、実は私たちが学習に不得意だということです。非常に不得意なのです。実際、私たちはしばしば自分自身にとって最大の敵になっています。学習に役立つことをする代わりに、私たちはその正反対のことをしてしまいます。私の研究、企業との仕事、そしてこの本はすべて、この点を理解しようとするものです。私たちは何をすべきなのか。なぜ私たちの行動はしばしば誤った方向へ向かってしまうのか。そして、重要なことですが、それに対して何ができるのか。
Knowledge@Wharton：なぜ私たちは学習において「非常に不得意」なのでしょうか？
スターツ：根本的には、多くの場合こういうことです。私たちは短期的な視点に陥りがちで、その瞬間に行うことが、長期的に学習を助けるものではないことが多いのです。失敗を例に考えてみましょう。もちろん、私たちは失敗を避けたいと思います。物事がうまくいかないのは好ましくありません。居心地も悪いものです。しかし同時に、革新を起こし新しいことを成し遂げようとすれば、最初から必ずうまくいくとは限らないことも理解しています。それでも、私たちの多くが抱く失敗への恐れや、組織が人々に課す恐れのために、私たちは新しいことに挑戦せず、何か非凡なものを生み出せるかもしれない方向へ進むことがないのです。
Knowledge@Wharton：失敗を、イノベーションに向けた一歩として、どのように受け入れ、価値を見いだすことができるでしょうか？
スターツ：失敗は、学習という目的に至るための手段なのだと理解することだと思います。本書では、なぜ私たちがそうしないのか、なぜ新しいことに挑戦しようとしないのかについて述べています。それは失敗への恐れです。私たちが抱く感情、つまり不安や恥の感覚のために、しばしば否定的な結果を過度に重視してしまうのです。何がうまくいかないかを考えすぎて、何がうまくいくかを考える時間が十分ではありません。時には、自分の周りで起きていることに気づくことさえ怠ります。状況がうまくいっていないのに、すべて問題ないと思えるように、環境を解釈し直してしまうのです。
失敗を価値あるものと捉えるとは、自分が置かれている環境に対して開かれた姿勢を持つことを意味します。（ピクサーの共同創業者）エド・キャットマルの言葉に、「ミスは必要悪ではない。まったく悪ではない。それは新しいことを行う上で避けられない結果なのだ」というものがあります。私はそこに、失敗を価値あるものとする本質があると思います。意図的に物事を誤ってやろうと積極的に探しているわけではありません。「素早く失敗せよ」や「準備、発射、照準」といった標語は、まず外に出し、新しいことに挑戦する意志を持ち、その結果を見て、そこから学び、調整しなければならないという認識の表れです。
Knowledge@Wharton：関連性を保つには、ダイナミックな学習者にならなければならないとおっしゃいました。ダイナミックな学習とは何でしょうか？
スターツ：ダイナミックな学習には、私が「4つのF」と呼ぶ4つのステップが含まれます。最初のFはフォーカス（焦点）で、どのテーマを学ぶかを選ぶことです。何にノーと言うことで、何にイエスと言えるようになるのか。どこでより深い知識を得ようとするのか。どこで影響を与えたいのか。それは、ある分野を選び、その方向へ進むことを意味します。
2番目のFはファースト（迅速さ）で、加速の速度が重要です。目指すものを選んだら、その方向へ進み、迅速に習熟できなければなりません。「わかりました、3年後にアプローチを持ってまたご連絡します」というのではなく、数日、数週間、数か月の単位なのです。
さらに、学習において頻繁であるべきだという認識があります。機会は予期しない時や場所に訪れるため、自分のやっていることをどう改善できるか、どうやって方向転換の必要性を認識できるかを、絶えず見直す必要があります。これが実は、柔軟性に関する最後の原則です。私たちは今まさに取り組む分野を選んでいますが、それはいつも正しくできるという意味ではありません。実際、ダイナミックな学習者は、しばしば間違えることを認識しています。つまり、素早く加速するのと同じように、減速し、方向を変え、次の機会へ移ることも厭わないのです。
フォーカスし、迅速になり、頻繁に学び、柔軟であることができれば、ダイナミックな学習を中心としたツールキットを構築し始めることができます。
Knowledge@Wharton：ダイナミックな学習者になるには、どのようなプロセスをたどればよいのでしょうか？
スターツ：本書では、私たちが取るべき様々なステップを探っています。ダイナミックな学習を構成する8つの要素を示していますので、それらを挙げてから、ご希望の方向に掘り下げていきましょう。
最初は、先ほど話していた失敗という考え方です。つまり、物事を試し、うまくいかなくても、そこから学び、先へ進む意志を持つことです。2番目は、プロセスが本当に重要であることへの理解です。オペレーションズの教授からこの話を聞くのは驚くことではないでしょう。学習者として私たちは、プロセスではなく結果だけに注目しすぎることがよくあります。良い結果が得られても、実はすべて間違ったことをしていたということもあります。ただ運が良かっただけです。すべてを正しく行ったのに、うまくいかないこともあります。ですから、プロセスに注目しなければ、良い状態には決して到達できないのです。
3番目は質問をすることにまつわるものです。私たちは答えを急ぎがちです。行け、行け、行けと考えがちですが、立ち止まって質問をするべきです。4番目は、それに関連して、振り返り、考える時間を取ることです。私の恩師の一人は、忙しくしていることで考えることを避けてはならないと助言してくれました。
次の2つは、本当に自分自身に関するものです。他人の劣化コピーにならず、自分自身であることで学ぶ必要性を認識することです。自分を本当にエネルギーづける物事は何でしょうか。それは、仕事に自分のベストを持ち込むことを可能にするものです。これは、強みを生かす必要があるという6番目の点と関連しています。私たちは学習を、間違っていることをどう直すかという物語として考えがちです。代わりに、自分は何を非常にうまくできるのか、自分を際立たせる要素は何か、と問うべきです。それを自分の個人的な競争優位性と考えてください。どうやってそれを伸ばしていくのでしょうか。
最後の2つは、自分の守備範囲と、知識の深さ（専門化と多様性）に関するものです。学習者として、私たちは「T字型」を目指す必要があると提案します。その意味は、特定のテーマについて深い知識を持つと同時に、幅広さも評価する意志を持つということです。この2つは二者択一ではありません。パズルの最後のピースは、他者の重要な役割です。他者は私たちを教育し、貴重な知識を提供してくれます。より詳細を教えてくれ、さらにできることの機会を示してくれます。これら8つの要素を一つずつ踏んでいくことで、ダイナミックな学習という目標を達成する機会が得られるのです。
Knowledge@Wharton：これらのうちいくつかを掘り下げてみましょう。まず質問をすることから始めます。それは単純な概念に思えます。
スターツ：多くの場合、そうではありません。企業と仕事をする中で私を魅了してきたのは、なぜ私たちは声を上げないのか、ということを理解しようとすることです。研究によると、理由はいくつかあります。一つのグループは、私たちが抱える常に忙しいという一般的な問題に起因しています。私たちには非常に多くのことが同時に起きています。何かが少し正しくないと気づくと、頭の中で警報が鳴りますが、そこにはTo-Doリストの次の項目、次の会議の通知、あるいは鳴っている電話があります。そのため、私たちは走り続けてしまいます。忙しさという要素があり、一歩下がってカレンダーを見る必要があります。重要な事柄に取り組んでいるのか、それとも単に緊急の事柄に対応しているだけなのか。
2番目の点は、さらに掘り下げる必要がありますが、自己検閲にまつわるものです。質問をする時間はあるのに、会議に座っていながら、手を挙げないことを選んでしまいます。これは2つの理由によって生じます。1つは、質問をすることで人々にどう判断されるかについて、誤って考えてしまうことです。「それはわかりません」と言えば、小学校に戻ったようで、子どもたちに笑われるだろうと考えるのです。しかし、魅力的なのは——研究がこの点を非常に説得力をもって示しているのですが——質問をすると、人々は私たちをより好きになるということです。人々は私たちを好奇心旺盛で、相手を引き込む存在だと見なします。ただし、それが正当な質問である場合に限ります。質問することへの恐れを乗り越えることには、非常に大きな価値があります。このテーマに関する私のお気に入りの研究の一つは、スピードデートを対象としたものでした。より多くの質問をした人ほど、デートに誘われる可能性が高いことが示されました。その教訓は組織生活だけでなく、おそらく組織の外にも広く当てはまります。
自己検閲にまつわるもう一つの要素は、質問をする必要があることに気づかないことがある点です。その結果、周囲の正確な全体像を欠いてしまいます。ここでは、過去20年から30年の研究で示されてきた様々な認知バイアスが、特に重要になります。例えば、選択的注意のテストのようなものを考えてみてください。私たちは特定のものだけを認識しがちで、何を見落としているかに気づかないという事実です。私たちは木の個々の部分に注目しすぎて、森を見失ってしまうのです。
Knowledge@Wharton：休息やリラックスは、学習能力を高める上でどのような役割を果たすのでしょうか？
スターツ：今日の私たちにはほとんど活動バイアスがあると言ってよいと思います。何かをしていなければ、問題があるかのように思ってしまいます。電話に手が届かないと、少しそわそわしてしまうのです。最近、業界から同僚が加わったのですが、誰かがメールに返信するまでに少し時間がかかり、彼がそのことについて私に尋ねてきました。数時間かかったのです。私は「それのどこがそんなに長く感じられるのですか？」と言いました。すると彼は、前の組織では、メールに返信する速さで評価されていたと答えました。ある意味では、それは熱意を示しています。しかし別の意味では、最も速い回答が常に正しい答えであり、前進する最善の方法なのでしょうか？おそらくそうではありません。
私たちは、この活動バイアスが存在することを認識しなければなりません。何かをしているように見られたいと思う一方で、それは問題を生むこともあります。研究からの私のお気に入りの例は、サッカーのペナルティキックの世界から来ています。研究者たちはゴールキーパーのデータを調べました。彼らは左に飛ぶか、右に飛ぶか。結果はほぼ半々でした。ほとんどの場合、彼らは一方向に飛びました。時々、中央に留まることもありましたが、その割合はわずか約6％でした。しかし、キックを調べると、キックは左、中央、右にほぼ均等に分散していることがわかりました。
研究者たちはゴールキーパーのところへ戻り、「中央に留まれば、より多くのゴールを防げる」と伝えました。それは有益なことでしょう。最適な戦略になるはずです。時には混ぜ、時には飛び、時には動かずにいる。要するに、ゴールキーパーたちは研究者にこう答えました。「私たちはそうするつもりはありません。データは見ていますし、データは信頼しますが、それはしないつもりです」。研究者たちが理由を掘り下げると、ゴールキーパーたちは、飛ばなかったことを後悔するだろうと答えました。ある人はこう言いました。「もし飛べば、顔は泥だらけになり、草をかじることになる。でも、みんなは私が全力を尽くしたと認めてくれるでしょう。しかし、ただ立っているだけだと、ボールを止める努力すらしなかったように見えてしまう」。
組織生活でも私たちは同じです。一歩引いて、休息をとり、振り返る時間を取る意志を持たなければなりません。
Knowledge@Wharton：他者から学ぶことについて話しましょう。質問をすることにより開かれた雰囲気があれば、質問をした本人だけでなく、周囲の他の人たちも学ぶことになります。同意されますか？
スターツ：まさにおっしゃるとおりです。質問をすると、同じ会議にいる他の数人も同じことを疑問に思っている可能性が高いのです。リーダーとして、難しい質問をすることが悪い知らせを伝えた人を責めることにはならないと明確にしなければなりません。むしろ、それは魅力的な行動と見なされるべきなのです。私たちは、仕事が実際よりもはるかに個人的なものだと考えがちです。自分の小さな部分にとらわれすぎて、より広い要素を見失ってしまいます。
他者と仕事をするとき、私たちには質問する能力があります。興味深いのは、自分の知っていることを共有する能力もあるということです。私たちは教えることの力を研究してきました。組織の環境において、他者に教えると、自分自身の内容もよりよく学べるのです。製品設計や戦略計画など、何であれ、より詳細に理解できるようになります。ダイナミックな学習を考える上で、あらゆる側面に他者を取り込むことは非常に重要です。
Knowledge@Wharton：組織が学習にとってより良い環境となるために、どのような手順を踏むことができるでしょうか？また、これに長けている企業の例を挙げていただけますか？
スターツ：一つ挙げるとすれば、デロイトがパフォーマンス評価プロセスの再構築に取り組んでいることです。先ほど、結果ではなくプロセスに注目する必要性について述べました。従来の年次評価プロセスを考えると、それはしばしば相対評価（スタック・ランキング）を伴います。そうなると、「最近、私のために何をしてくれたの？」という問題になりやすくなります。デロイトは、評価プロセスを再設計する中で、多くの領域で相対評価を廃止し、継続的な取り組みにしようとしました。2週間ごとに、上司とのチェックインがあります。プロジェクトによっては毎週のこともあります。さらに、プロセスを導くメンターやコーチも配置されています。2週間ごとに対話をしていれば、そのプロセスについての洞察が得られるはずです。その人が時間をどのように使っているか、何をしているか、それがどのように役立つかについての測定が始まります。それははるかに理解しやすくなります。12か月の終わりだけを見ていては、その日の中で実際に何をしたかを知るのは困難です。私たちが多くの注目を寄せている分野の一つは、能力開発がどのようなものであるべきかを考えることだと思います。
もう一つ挙げたい例は、強みという考え方です。デロイトの例を続けると、私たちは同社と共に、人々が自分の強みを発見するのを支援する方法について取り組みました。特に、組織に入ってきたときにそれを行いました。どうすれば、人々がその強みを活用できるように手助けできるでしょうか。強みとその活用は、従業員のエンゲージメントを決定する重要な要因であることがわかっています。
Knowledge@Wharton：企業は今や非常に多くのことについてデータを収集しています。それを理解するために分析を利用しています。企業はデータや分析からどのように学び、それを健全な意思決定に生かすことができるとお考えですか？その例を挙げていただけますか？
スターツ：ああ、それは興味深いですね。人材分析（ピープル・アナリティクス）の世界が、あらゆる種類の探究への扉を開いたという点で、おっしゃるとおりだと思います。私の研究のかなりの部分は、今では人材分析と呼べるものです。15年前にこの研究を始めたときは、そのような用語は使われていませんでした。それが示しているのは、パフォーマンスを促進するものを良い形で理解する機会があるということだと思います。パフォーマンスを妨げるものを理解する機会もあるのです。私たちが協力してきた多くの組織は、個人であれプロジェクトチームであれ、何が人々の成功を後押しするのかを理解することに熱心でした。そして、データに関する知識とビジネスに関する知識を結びつけ、その二つを本当に一体化させようとしています。今でも多くの場所では、こうしたものは依然として切り離されています。人事、分析、そして事業分野の専門知識が必要だと考えるなら、それらを言わば同じ部屋に集め、データを理解するだけでなく、政策を変え始めるための方法を見つけることが大切です。
