大企業がいわゆるデジタルトランスフォーメーションの取り組みを立ち上げる際、新技術と既存システムの統合が最大の課題だと考えられることが多い。しかし、必ずしもそうとは限らない。多くの場合、組織文化への対応こそがより大きな問題となる。変化を比較的容易に受け入れる企業DNAを持つ会社がある一方で、はるかに抵抗の強い企業もある。文化と技術の両方のバランスを取ることは、デジタルトランスフォーメーションにおける最も難しい課題の一つである。
FedExのデジタルの取り組みを見てみよう。同社の文化は、従業員と顧客の満足を確保すれば利益は後からついてくるという、長年の信念を反映している。メンフィスに本社を置くこの企業は、デジタルツールを活用して提供サービスを向上させ、配送を迅速化し、追跡情報の質を高めてきたと、FedExの国際IT担当シニア・バイスプレジデントであるニック・プリ氏は述べている。
ウォートンも同様の課題に取り組んでいる。組織は、人やプロセスへの共感をもって技術的変化を導入する文化を築く必要があると、ダン・アリグ（ウォートン・コンピューティング・アンド・インフォメーション・テクノロジーの最高情報責任者）は指摘する。アリグ氏と彼のチームは、デジタルツールを活用して、学生がコースからより多くの価値を得られるよう支援するとともに、教員や管理職のパフォーマンス向上も支援している。
プリ氏とアリグ氏は、Knowledge@Whartonとの対談で、FedExとウォートンがそれぞれの組織において、デジタルトランスフォーメーションと文化の複雑な関係をどのように乗り越えてきたかを語った。
以下は、対談を編集した書き起こしである。
Knowledge@Wharton：ニック、FedExでのご自身の経歴と、現在の職務に至った経緯を少しお話しいただけますか？
ニック・プリ：私はオランダを拠点とし、米国以外の約220の国と地域で行っている[FedExの]IT活動のほぼすべての側面を担当しています。FedExには約20年在籍しており、三つの大陸で暮らしてきました。ここ2年は、市場環境の変化に伴い、国際市場全体でデジタル消費者向けの取り組みを推進しています。
Knowledge@Wharton：ダン、ご自身とウォートンでの現在の職務に至った経緯を少しお話しいただけますか？
ダン・アリグ：私は約20年間ウォートンに在籍し、さまざまな役割を担ってきました。ここで多くのデジタルトランスフォーメーションを推進してきました。ただ、この6年間は最高情報責任者として、教育分野でそれらを主導する取り組みを支援してきました。
「学習、思いやり、品質を重視した従業員中心の文化を築くことで、私たちのチームが変化を受け入れる能力が、直線的ではなく指数関数的に高まるのを目の当たりにしてきました。」–ニック・プリ
Knowledge@Wharton：ニック、最近は誰もがデジタルトランスフォーメーションについて語っています。しかし、その定義は必ずしも同じではありません。あなたの定義はどのようなものですか？
プリ：「デジタルトランスフォーメーション」という言葉は広く使われています。そして、誰に尋ねるかによって、異なる答えが返ってくるでしょう。明確にする必要がある言葉の一つです。同僚の中には、それは新しいものではないと主張する人もいるでしょう。IT部門が長年行ってきた自動化であり、今ではビッグデータ、クラウド、人工知能を使っているだけだと言うはずです。
私はそれほど単純だとは考えていません。私はデジタルトランスフォーメーションを、ビジネスにおける変革管理の取り組みだと捉えています。新しい技術を採用することだけでなく、新しい働き方や新しいマインドセットを採用し、新たなビジネス価値を生み出すことでもあります。デジタルトランスフォーメーションを、他の人がデジタル最適化と呼ぶものと区別するのは、この新たなビジネス価値の創出なのです。
Knowledge@Wharton：ダン、同意されますか？
アリグ：ニックは多くの素晴らしい指摘をしました。私たちは、技術が自分たちの仕事をどのように後押ししているか、その変化に注目しています。ウォートン・スクールで電子メールを導入した20年前の話を思い出すことがよくあります。「なぜこんなことをするのか？ばかげている。メモを送ればいいじゃないか。こんなものは必要ない」といった質問を多く受けたのを覚えています。私は「いや、これは仕事を後押しするものだ。少し簡単になり、情報がより速く伝わり、仕事の効率化にもつながる」と主張し続けました。
20年経った今、電子メールは私たちの仕事の基本的な一部として当たり前のものになっています。新しい技術を見るとき、それは私たちの周りのあらゆるものを後押しし、業務の進め方を変える方法について、考え方を変えることにほかなりません。
Knowledge@Wharton：ニック、デジタル最適化とデジタルトランスフォーメーションの両方についてお話しされました。FedExの文脈では、これはどのような意味を持つのでしょうか。特に、多くの異なる国々でこれがどのように展開しているかを広く見ておられることを踏まえてお聞かせください。
プリ：FedExは、「デジタル」という言葉が一般的になり、あらゆる話題で流行語として使われるようになる前から、この取り組みを続けてきました。当社のデジタルトランスフォーメーションの取り組みは「Renewal（リニューアル）」と呼ばれ、デジタル最適化とデジタルトランスフォーメーションの両方の要素を含んでいます。これは、当社の主要な戦略的取り組みを支える現代的な枠組みを提供します。いくつか例を挙げますと、これはFedEx内で非常に効果を上げています。
デジタル最適化については、顧客体験と従業員の生産性を向上させるために技術を活用してきました。ロボティック・プロセス・オートメーション（RPA）などの技術により、社内プロセスを自動化し、無駄を削減できます。また、顧客サービス担当者の意思決定時間を短縮することも可能になります。人工知能を備えたツールや技術を活用して通関プロセスを改善し、これは明らかに顧客により良い体験を提供しています。また、ITシステムの信頼性向上にも活用し、良好な成果を得ています。
私たちのチームは日常的にデジタル最適化の考え方を用いています。それは私たちのDNAに根付いていると思います。デジタルトランスフォーメーションの例もいくつか挙げましょう。これは、ビジネス部門とIT部門がアジャイルな方法で協働し、eコマースの荷主に新しく現代的なインテリジェンスを提供したケースです。
私たちは、荷主、輸送会社、受取人が、世界中のどこにある貨物の状況に関する通知を統合プラットフォームで受け取れる製品を立ち上げました。しかもそれは単なる追跡情報にとどまらず、今日の貨物の移動に伴う、はるかに豊富なコンテンツも含まれています。
FedeEx は最近、SameDay Botを立ち上げました。これは、お客様とのやり取りの方法を変えつつあります。（SameDay Botは、小売業者が当日配送の顧客注文を受け付けられる自律型配送ロボットであり、今夏、米国の一部の市場で試験運用される予定です。）私たちはIoT技術に関する特許も数多く保有しており、これによりほぼリアルタイムでの追跡データを提供しています。
Knowledge@Wharton：ダン、ビジネススクールでデジタルトランスフォーメーションはどのように展開されているのでしょうか？
アリグ：ウォートンの学部長であるジェフリー・ギャレット氏は、この学校がファイナンスを教える機関として設立された経緯を振り返っています。私たちはもはやファイナンスだけではなく、それがアナリティクスへと発展しています。IT部門の視点から見ると、それを社内で引き戻し、データについて考えています。
学生を顧客と呼ぶのは必ずしも適切ではないと思います。しかし、学生が入学する時点から、その後の経験をどのように管理するかに注力しています。学生が学び、成長し、互いに、また大学と協働し、プログラムを修了し、就職先を探し、卒業生となる過程では、学生の注意を引こうとするさまざまな課題や機会が数多く存在しています。
「ウォートンITの組織文化が、堅実な実務担当者の集団から、ビジネスパートナーへと変化するのを目の当たりにしてきました。」–ダン・アリグ
データがこれらのシステムを通じてどのように流れ、どのようにより良い体験を生み出すかを管理するための多くのツールが利用可能です。つまり、私たちが学生について知っていることや、学生が私たちについて知っていることに基づいて、より良い体験をどのように提供できるかということです。
そのデータの流れは、私たちのDNAに根付いています。機械学習やAIなどの新しいツールにより、学生が適切なタイミングで適切な体験とつながり、より多くの価値を得られるよう支援できます。学生との学びがより深いレベルで行われ、その体験を変えることができれば、それは学生の投資に対するより大きな見返りになります。
Knowledge@Wharton：お二人とも、進行中のデジタルトランスフォーメーションを、単なる技術的な取り組みではなく、より広範な変革管理の取り組みとして捉えていることは明らかです。ニック、先ほど説明されたデジタルトランスフォーメーションとデジタル最適化のプロセスを、FedExにおけるより広範な変革管理の取り組みの一部としてどのように捉えていますか？
プリ：デジタルトランスフォーメーションとは、新たなビジネス価値を届けることです。中核となる企業データ、またはダンの場合は学校のデータを整理することで、断ち切ることが難しく、他者が生み出すことも難しいレベルのつながり、体験、エンゲージメントを可能にします。
これらすべては、データへのアクセスであれ、新しい働き方、新しい組織モデル、またはデザイン思考であれ、互いに連携して機能する必要があります。私がいつも使う例えは、層になったケーキです。3つのケーキすべてが一貫している必要があり、利用者が素晴らしい体験をするためには、それらの間に調和が必要です。
現代的なマインドセットは重要です。リーダーがどのようにこのデジタルトランスフォーメーションを推進できるかも同様に重要です。私たちは、ハッカソンのようなイベントを活用しています。チームを集め、2、3日かけて新しい業務の進め方を開発してもらうのです。
私たちリーダーのチームは、自問しなければなりません。チームがこれらのアイデアについて、失敗しても立ち上がり、新しい方法を見つけて前進できるような形で考えられるよう、権限を与えられているでしょうか？迅速なプロトタイピングのためのマインドセットはあるでしょうか？新しい技術を活用して新しい働き方と新しいマインドセットを推進するには、これらすべてが層になったケーキのように一体となる必要があります。
Knowledge@Wharton：ビジネススクールにおける層になったケーキとは、どのようなものでしょうか？学校における技術的変化が、より広範な変革管理の取り組みにどのように組み込まれているのを見てきましたか？
アリグ：その多くは、組織文化へと戻っていきます。ウォートンITを5年前、10年前の状況と比較すると、データセンターの管理やサーバーの管理が多く行われていました。重いハードウェアを持ち上げるチームがあり、その職務内容では物理的なインフラの管理が求められていました。現代的なツールの導入を始め、クラウドへ移行し始めた際、IT部門内での不安は「もしこれらが自分の仕事でなくなったら、私は何をすればいいのか？」というものでした。この会話をより広く展開するために、私たちは社内で変化への視点を管理しなければなりませんでした。
その変化の一部の影響と、それがもたらす機会を私たちは目にしてきました。社内では、「これらのことをしていなければ、私は何をしているのか」という不安から、「これらのことをしなければ、ビジネスについてさらに学ぶ時間が生まれる」という考え方へと移行しました。
「この時代においては、何もしないことのリスクは、変化のリスクよりも高い。」–ニック・プリ
私たちは、教員がどのように知識を生み出そうとしているのか、技術をどのようにより効果的に活用しているのか、そして研究を制限していた障壁を乗り越えるために彼らとどのように連携できるかを理解しようとしています。さらに、それがどのように学習へと転換され、学生が取り組みに対してどのように深く関与し、技術なしでは不可能だった方法で情報を消化し、記憶に定着させられるかを見ています。
私たちは、ウォートンITの組織文化が、堅実な実務担当者の集団からビジネスパートナーへと変化するのを目の当たりにしてきました。戦略的パートナーシップの取り組みから始まり、それは全員が何をしようとしているのかを把握しようとする小さなチームでした。そのチームは大きく成長しました。
Knowledge@Wharton：あなたは文化について話されましたが、それは今日の対話の核心にあたるものです。ニック、技術に関わる人の営みのプロセスについて、より広範な変革管理を考える中で、あなたの取り組みを可能にする文化の役割をどのように考えてこられましたか？
プリ：数年前、FedExは「フィロソフィー」と呼ばれる、People-Service-Profitという考え方を生み出しました。これは、従業員、顧客、株主のニーズのバランスを取るものです。世界中で、私たちはPSPと呼ばれるこの考え方に対して共通のアプローチをとってきました。事業戦略は数年ごとに変化し、進化し続けていますが、この理念によって、秩序立った形で変化を実現することが可能になりました。
数年前から、私たちはPSPを単なる理念としてではなく、非常に意図的な文化への投資を始める方法として捉えるようになりました。それは、変化を受け入れ、変化を推進する文化です。この文化的枠組みの中で、学習と思いやりという2つの価値に焦点を当てた議論を始めました。学習と思いやりの価値を強調することにより、PSPの理念と文化を強調し、それらを活用して従業員があらゆる形の変革を受け入れられるようにしています。デジタルトランスフォーメーションがそこから最も恩恵を受けています。
FedExは、変革を進める企業であり、信頼性で知られているため、品質に関する強固な文化を持っています。私たちは「QDM（Quality Driven Management：品質主導型マネジメント）」というプログラムを持っています。それは継続的改善、顧客中心の思考、チームワーク、無駄の排除に関するものです。PSPとQDMを組み合わせ、学習、思いやり、品質に基づく従業員中心の文化を構築することで、デジタル変革を含め、チームが変化を受け入れる能力が、直線的ではなく指数関数的に高まるのを目の当たりにしてきました。
Knowledge@Wharton：あなたは、教育者にとって大切な2つの言葉、学習と思いやりを使われました。ダン、これらの価値観は、ビジネススクールの文化について考える際にどのように表れますか。また、技術はここで、こうした文化的変化をどのように可能にしているのでしょうか？
アリグ：学習は私たちのDNAそのものであり、基本的なものです。学ぶことに心を開いていない人は、どのようなIT組織でも成功できません。新しい候補者と面接する際、私がよく尋ねる最も重要な質問の一つは、「最後に学んだことは何ですか？」です。それによって、その人がどのように適応できるか、そして私たちの使命とどのようにつながるか、あるいはつながり得るかについて、実際の洞察が得られます。私たちは毎日多くのことを学んでいます。その過程をどれだけ意識し、どれだけつながっているかは、時に重要です。
その成長を続けるうえで重要な文化の側面は多くあります。多様性と包摂性も、そのプロセスにおいて非常に重要です。私たちは、より多様な人材を採用することに多くの取り組みを行っています。面接で自分たちと同じような人材を探すと、集団思考に陥り、変化に対して心を開きにくくなるからです。
「今までやってきたことを続けるだけでは十分ではありません。私たちは皆、その機会を理解し、皆で高い目標を目指す必要があります。」–ダン・アリグ
そこで、面接プロセスの考え方や、人材を組織に迎える方法について、新しい評価基準を策定しました。それにより、その視点を得て、より多くの変化に対して心を開くことができます。そして、入社後は、包摂的な環境を確保するにはどうすればよいかを考えています。
IT部門において使命の達成に不可欠な文化の最後の側面は、リスクへの許容度です。私たちが成長を続け、組織に影響を与え続ける中で、技術は必ずしも期待どおりに機能するとは限りません。箱を開けてインストールすれば、期待どおりに動くというわけにはいきません。誰よりも頻繁にサポートチームに連絡することになります。私たちは皆、異なる考え方をし、進化し、成長する必要があります。物事がうまくいかないことがなければ、その成長は起こりません。だからこそ、その許容度を維持することが非常に重要です。また、個人が安心してリスクを取り、新しいことに挑戦し、仕事の内容や進め方について異なる考え方をできるようにすることも不可欠です。
Knowledge@Wharton：デジタルトランスフォーメーションにおける文化の役割について、最近学んだことは何ですか？また、他の企業はFedExから何を学べるでしょうか？
プリ：文化がどうであるかによって、持続可能な方法で変化を推進できるかどうかが決まります。人材に投資し、チームが変化を取り入れる能力、そして絶えず学び続けるニーズに対応すれば、変化を推進することができます。これは経営陣にも当てはまります。新しい技術を導入すると、不安が生じます。トップマネジメントは、「私たちはあなたを大切に思っています。ツールや仕組み、プログラムを通じて、お客様に新しい価値を届ける変化を受け入れられるよう支援します」と言うことができるのです。
それは、フロントラインで変革を推進できるよう、チームメンバーを後押しすることがすべてです。常に重要なのは人です。そして文化とは、人が組織と関わる方法であり、従業員との関わり方でもあります。
Knowledge@Wharton：ウォートンで、人に関する問題や文化に関する問題を乗り越える中で直面した最大の課題は何ですか？
アリグ：それは、特にデータに関して、あらゆるものがどれほど相互に結びついているかと関係しています。新しいシステムを展開し、すべての利用者により多くの情報とアクセスを提供しようとするとき、私たちは共感の面でチームに努力を求めます。ニックは、ある意味で思いやりと表現していました。人々がなぜ、どのように仕事をしているのかと、チームがつながるようにすることです。もし、私たちがそれを変えるために支援しようとしているのに、人々がなぜそのような仕事をしているのか、そして私たちが提供するツールをどのように受け止めているのかについての基本的な理解がなければ、そのすべてをつなぐことはできません。
組織の特定の部分とより深くつながると、組織の他の部分で起きていることとの類似点が見えてくることがよくあります。そして時には、データの断絶だけでなく、組織的な断絶が存在することもあります。そのため、組織全体でデータをつなぐだけでなく、プロセスもつなぐ手助けをできることは、いつも私たちにとって意義深いものです。すべてのワークフローで起きているその変化は非常に重要です。学校の職員や教員など、すべてのパートナーと緊密に並んで働き、ワークフローを検討し、理解し、それを後押しできることは、私たちが継続的に成長させようとしていることであり、技術がもたらす可能性のある影響を生み出すためにも必要なことです。
Knowledge@Wharton：最後に、何かコメントはありますか？
プリ：私たちは、何もしないことに伴うリスクを過小評価し、変化のリスクを過大評価することがあります。市場環境や技術が非常に速く変化しているため、世界中のリスナーやビジネスリーダーの皆さんには、もし何もしなかったらどうなるかを考えていただきたいと思います。チームメンバーがこの取り組みに参加しなかったらどうなるでしょうか。収益の成長を維持できるでしょうか。チームの士気を維持できるでしょうか。組織に優れた人材を採用し続けられるでしょうか。
そのため、[デジタルトランスフォーメーション]のこの時代において、何もしないことのリスクは、変化のリスクよりも高いのです。次に、市場で、デジタルマインドセット、デジタル最適化、デジタルトランスフォーメーションを取り入れている企業の指標を確認してください。経済的な観点から見ると、それらの企業がどれほど成功しつつあるかに驚くことでしょう。そうした能力と、文化に基づく業務の進め方を持たなければ、それらの企業と競争できるでしょうか？
このマインドセットにより、ITシステムの信頼性、セキュリティ、市場投入までの速度が大幅に向上しているのを目の当たりにしてきました。また、最前線のチームメンバーからも、このマインドセットが好意的に受け入れられており、今では市場で他の人々とそのことについて話し、人材を引き付けています。つまり、これは好循環なのです。
アリグ：デジタルトランスフォーメーションについて考えるとき、それはIT業務だけの問題ではありません。ビジネスだけの問題でもありません。それらすべてが一つにまとまることが重要なのです。文化を築き、継続的なパートナーシップ、共に成長する能力、そして互いが何を達成しようとしているのかを理解できる環境を作ることが重要です。そこにこそ、魔法が起こるのです。より高い機動性、データへのつながり、より速いコミュニケーションを可能にするさまざまな混乱を目にするとき、そして特にそれが教育に与える影響を見るとき、機会は本当に多くあります。
私たちのデジタルの取り組みは、私たちが行うすべてのことの価値提案を改善することでもあります。学校としてより多くつながるほど、ウォートン・コンピューティングだけが文化を変えるのではなく、学校全体の文化について考えることにつながります。
その対話を始め、その機会がどのようなものかについて、より深く考えることは、ニックが言ったように、あらゆる企業が取り組むべきことです。今までやってきたことを続けるだけでは十分ではありません。私たちは皆、その機会を理解し、皆で高い目標を目指す必要があります。私たちは、人生を変えるような新しい方法を見つける必要があります。だからこそ、ニックと私はこの仕事をしているのです。今はわくわくする時代です。
