米国の研究者は、メンターを付けられた従業員が、付けられていない従業員より好成績を上げるかどうかを検証するプログラムを設計した。
自動的にメンターシップへの登録が行われた従業員が、最も高い成績を上げた。
これは、メンターシップに自発的に参加する意欲が低い人ほど、その恩恵を最も大きく受けられることを示唆している。
Quartz の部門横断型メンターシップ・プログラムは、参加率が比較的高い。それでも毎年、このプログラムから恩恵を受けられる可能性のある従業員に登録を促すため、直前になって慌ただしい対応が続いている。運営者の一人として正直に言えば、時々こう考えたことがある。もし人々がメンターシップに参加するかどうかを選べないとしたらどうだろうか、と。
当社は近いうちに、義務的なメンターシップ・プログラムを導入する予定はない。従業員が自発的に参加するかどうかを決められるようにしたいと考えており、参加する従業員が支えられていると感じられる環境を整えることは、当社の責任である。ただ、必須のメンターシップ・プログラムによって誰が恩恵を受けるのかという問いは興味深く、最近、全米経済研究所（NBER）が発表したワーキングペーパーの中で検討されている。
研究者たちは4週間のメンターシップ・プログラムを設計し、米国の営業コールセンターの新入社員を2つのグループに分けた。一方は、自動的に登録され、無作為にメンターと組まされたグループ。もう一方は、参加を勧められたが、義務付けはされなかったグループである。その後、研究者たちは6か月後の営業件数を調べ、各エージェントの業務成績を測定した。
この研究では、プログラムへの参加を自分で選べた人々に対して、メンタリングはほとんど効果がないことがわかった。つまり、参加を選んだ人々は、参加しないと決めた人々と同程度（あるいは同程度に低い成績）だった。一方で、このプログラムは自動的に登録された人々に対して、大きな効果をもたらした。メンタリングを受けなかった対照群と比べ、メンターを付けられた営業担当者は、最初の6か月間で他のグループを18％以上上回った。
研究者たちは、「正式なメンターシップ・プログラムの効果は、そうでなければこれらのプログラムへの参加を見送っていたであろう労働者において最も大きい」と結論づけた。論文の研究者の一人であるクリストファー・スタントン氏によれば、言い換えると、企業の中で最も成績の低い従業員が、メンターを付けられることで最も恩恵を受けたということになる。
メンターシップ・プログラムの成果の測定
スタントン氏はハーバード大学の起業家経営学の准教授であり、人が同僚の生産性に与えうる非常に大きな影響について研究を行ってきた。今回の論文で研究者たちは、その効果を体系化したらどうなるかを検討したいと考えた。
任意参加型のメンターシップ・プログラムの課題は、もともと恩恵を受ける準備が整っている人々、すなわち学ぶ意欲が強く、協力することを楽しみ、人を助けることに熱心な人々を引きつける傾向があることだ。対象を絞ったプログラムであれば、同僚のネットワークや職場のプログラムをどう活用すればよいかわからない人や、それらに気後れしてしまう人を支援できる可能性がある。
スタントン氏の論文では、正式なメンターシップへの参加をためらわせる要因となりうる人口統計学的特性や個人の特徴については検討されていない。スタントン氏は、この点は引き続き研究する価値のある未解決の問題だと述べている。これを明らかにすることで、企業は対象を絞ったプログラムから誰が最も恩恵を受けられるかを見極めやすくなるかもしれない。
この研究には留意すべき限界もある。対象は営業コールセンターの新入社員に限られ、スキル開発に焦点を当てた短期のプログラムであったため、その結果が必ずしも広く当てはまるとは限らない。また、この研究が従業員の業績と定着を測定したのは6か月までであり、職務満足度など、長期的な定着に影響しうる他の指標は検討されていない。
スタントン氏は、このプログラムが参加者全員の定着率を一時的に高めたと述べ、ニュージャージー州の都市部の公立学校で2018年に行われた研究を挙げている。そこでは、新任教師に義務的に提供されたプログラムが、定着に好影響を与えたことが示されている。また、少なくとも一社がこのモデルを試みている。2009年、Ernst & Young は、世界的な景気後退の中で従業員の関与を維持することを目的として、メンターシップを含む社内研修プログラムへの参加を義務付けた。（EY は、このプログラムが現在も続いているかどうかについての取材依頼には応じなかった。）
スタントン氏によると、この研究から管理職に向けた幅広い示唆も得られるという。一つは、スキル開発講座やメンターシップなどのプログラムの成功を評価する際には、誰が参加を選んだのかを考えることが有益だという点である。つまり、企業の最も優秀な従業員が、そのプログラムを最も活用しやすいということだ。「彼らがもともと生産性が高かった、あるいはプログラムがなくても生産性が高かっただろうという事実を考慮しなければ、より対象を絞っていないプログラムの効果を、おそらく大きく過大評価してしまうだろう」と彼は語る。
この研究はまた、苦戦している従業員が、積極的に参加を促された場合に、コーチングやメンタリングといったリソースによって支援されうる度合いも示している。
「成績の低い従業員は、自分のスキルを鍛えたりキャリアを軌道に乗せたりするのに役立つ職場のプログラムを活用しない傾向がある」とスタントン氏は言う。「管理職はそこに意図的に取り組む必要があると思う」。
