「サステノミー」を実現するには、企業は市場だけでなくエコシステムに注力しなければならない

• サステノミーを実現するには、トップレベルおよび市場レベルの変革が必要です。

• 「市場」から「エコシステム」へと転換し、焦点を「市場にどのように提供できるか？」から「より長続きする市場のために、エコシステムをどのように育てられるか？」へと移す必要があります。

• このエコシステムを構築するには、ビジネスの成功だけでは不十分であり、サステノミーの原則に沿った全体論的な成長マインドセットが求められます。

前回の「Agenda」記事で、新たな経済と「サステノミー」の必要性について論じ、グローバルなシステムと価値観を、すべての人の利益のために再評価する必要があると述べました。このようなマクロレベルの変化がミクロレベルにどう影響するのかは、よくある疑問です。変化は、COVID-19のロックダウンのような避けられない脅威によって促されることもあれば、個人が知覚された利益や信念に基づいて変化を選ぶ「採用」を通じて生じることもあります。これらは総称して「価値観」と呼ばれます。

サステノミーの成功は、この自発的な変化と相互理解にかかっています。サステノミーへの移行には、その目標に沿って役割と貢献を再定義し、すべての関係者が持続可能な経済を育む上で自らの役割を理解することが含まれます。これにより、採用の成功と長期的な前向きな影響につながります。

サステノミーの成功は、この自発的な変化と相互理解にかかっています。Image: BRANDi and Companies

サステノミーは新たな役割と貢献を提案します

私たちは多くの場合、各主体を特定の役割と結びつけて考えます。民間部門は利益を生み出すことに優れ、公共部門は市民の福祉を確保し、NGOは社会的または環境的使命に注力します。

しかし、急速に変化する状況のため、こうした目標の達成はますます困難になっています。企業は法的制約に直面し、政府は債務管理に苦慮し、NGOは単独では問題に対処できません。主体が時代遅れの役割にしがみつきながら新たな問題の解決を試みているため、進展は依然として見えにくい状況です。

サステノミーは、大きな影響を実現するために新たな役割と貢献を提案します。例えば、政府は規制当局からファシリテーターへと移行し、このマインドセットを政策立案に組み込むべきです。良い企業を支援し有害な企業に罰則を科す政策は、根本的に異なります。さらに、そのような政策は、補助金を通じて消費者が環境に優しい製品を支持するよう促すことができます。

政府間組織も役割を果たします。例えば国連は、SDGsの推進において極めて重要です。しかし、民間部門に明確に定義された役割がなければ、これらの目標の達成は依然として困難です。

過去に民間部門と資本主義を成長させてきたマインドセットを認識することで、円滑な移行を促すもう一つの重要な仕組みは、市場に対する新たな視点を採用することであると理解できるでしょう。

市場からエコシステムへ

「市場」という言葉は、伝統的に売り手と買い手が財やサービスを交換する場を指します。資本主義システムでは、利益が人々と地球への影響を覆い隠すことが多くあります。サステノミーの下で市場を変革するには、「市場」から「エコシステム」へと転換しなければなりません。これにより、焦点は「市場にどのように提供できるか？」から「より長続きする市場のために、エコシステムをどのように育てられるか？」へと変わります。

エコシステムでは、関係は事業運営を超えて広がります。目標は一対一の関係から多対多の関係へと移行し、多様な利害関係者のニーズに応えるものになります。従来のマーケティングが不十分である中、多様なニーズを多様な需要と結びつけなければなりません。

サステノミーでは、「マッチング」が代替的なアプローチとして提案されています。Airbnbやマイクロソフトのような企業がこれを示しており、エコシステムを高めています。エコシステムの発展には、ビジネスの成功だけでは不十分であり、サステノミーの原則に沿った全体論的な成長マインドセットが求められます。ここでは、そのための4つの「どのように」を見ていきましょう:

1. 考え方（Above the Ocean Strategy）

ますます複雑化する状況の中で、市場のニーズを絶えず追いかけること（価値の獲得）は困難です。代わりに、企業はこうした変化の「上」に自らを位置づけることができます。重要な問いは、企業がこの変化する状況の影響をどのように最小限に抑え、成長できるかということです。

歴史的に、企業は業務中心でした。価値創造や新市場を通じて成長するには、マインドセットとコミュニケーションという2つの要素が不可欠です。適切なマインドセットは、課題に取り組むための適切なツールを決定します。特にバリューチェーン内の利害関係者との効果的なコミュニケーションは、企業の方法に対する理解を育み、最適な業務運営と回復力の向上につながります。

例えば、コカ・コーラは廃棄物管理を通じて前向きな影響を生み出すことに注力しています。同社のWorld Without Wasteプログラムは、そのエコシステム内で共有価値を育み、企業が価値を創造することで成長できることを示しています。

価値観が確立されたら、各主体のための「Above the Ocean Strategy (AOS)」の設計には、3つの特徴が関わります:

市場またはエコシステム内のルール

独自性と価値を生み出すために、何をしてよく、何をしてはならないかを定義します。

役割の決定

エコシステムを高める上での企業の役割を特定します。

思考様式

これらの戦略を支えるマインドセットを育みます。

このアプローチにより、企業は絶えず進化する状況を乗り越え、成長することが可能になります。

2. 測定方法（Better World Index）

利益のみに焦点を当てた従来の進捗指標とは異なり、サステノミーはトリプル・ボトムラインに基づく影響測定を提唱します。SDGs、SBTi、ISSB、GRIのような組織やイニシアチブは、まさにこの要素に対処するものとして普及してきました。Above the Ocean Strategyを振り返ると、マインドセットが決定的な出発点です。人々と地球への影響を測定することは、成功を定量化することではなく、進捗、すなわち、より良くなっているかどうかを評価することです。

この測定は、規制上の報告要件ではなく、内発的動機によって推進されるべきです。この観点から、BRANDiのBetter World Indexが作られました。それは単なる別の指標ではなく、既存の指標を統合して新たな分類体系を確立するツールです。その目的は、組織、都市、あるいは国が関連するパラメータを選択し、それを企業目標に合わせるためのひな型を提供することです。

3. 管理方法（協働の設計図）

今や協働はかつてないほど重要ですが、世界はそれに慣れていません。問題は、各主体の協働能力、すなわち私たちが「協働性」と呼ぶものを、効果的に管理するためにどのように高めるかということです。協働性は、エコシステムが影響力のある行動やビジネス機会を生み出す潜在力を解き放ちます。サステノミーの下では、競合他社を含むすべての利害関係者が顧客になり得ます。

代表的な例はVitalityの、健康的な行動と連動した保険料モデルです。健康な人ほど保険料が低くなり、関係するすべての人に利益がもたらされます。このアプローチは、事業成長を加速させ、ポートフォリオを多様化し、回復力を高めます。Vitalityモデルの継続的な成長と人気を受け、アジアを代表する生命保険グループであるAIAなどの主要企業は、Discoveryとのパートナーシップを締結し（Vitalityの親会社）と協力して、各市場でAIA Vitalityのようなプログラムを開始しました。

成功する協働は、より大きな分け前を奪い合うのではなく、パイを大きくすることに焦点を当て、全員がより大きな分け前を得られるようにします。このマインドセットの転換は、効果的なパートナーシップを育み、持続可能なイノベーションを推進します。

4. 拡大方法（サステノベーションの分散化）

分散化を通じて利用者を巻き込み、サステノミーの原則に沿った持続可能なイノベーション、すなわちサステノベーションを創出します。利用者はこれらのイノベーションを主体的に開発しなければならず、それによって理解と当事者意識が育まれます。このアプローチは、イノベーションの価値を明確にし、一時的な流行を超えた継続的な発展を確実にします。

鍵となるのは、新たな文化を速やかに創出することです。何かが文化になると、あらゆるものが自然につながるからです。地域社会が創造的に考え、独立して革新する力を与えることで、真の持続可能性を育みます。最終的に、自立したコミュニティは、独立したイノベーションと回復力の本質を体現するため、持続可能性の模範となります。

資本主義からサステノミーへの移行において、必要な規模と範囲での変化を推進する主要な原動力は民間部門です。この転換には、繁栄、生活の質、環境の健全性を優先する新たなマインドセットが必要です。影響の測定は、利益のみに焦点を当てることから、トリプル・ボトムラインを受け入れることへと進化しなければなりません。この変革は、利益志向の企業を前向きな影響を生む企業へ、そして市場をすべてを高めるエコシステムへと転換するために、最終的に不可欠です。