世界各地の政治情勢や国際協力への新たな慎重姿勢を背景に、民間セクターは、気候変動から持続可能な開発に至る大きな課題への対応の遅れを埋めるよう求められ、厳しい目にさらされる可能性がある。より大きな役割を担うよう求める声は、提言団体や監視団体だけでなく、顧客、投資家、パートナー、従業員からも上がるかもしれない。
問題は、民間セクターが公共財を創出したり強化したりするために、容易に組織化されるわけではないことだ。企業の社会的責任を求める声や、次のような主張があるにもかかわらず、共有価値の創造この分野での取り組みを拡大するため、企業はあまり迅速に動いてこなかった。ただし、いち早く動き出した企業は少数ながら存在する。
私は以前、論じた国連の持続可能な開発目標（SDGs）は、企業が自らの事業利益を追求しながら、持続可能な開発に継続的かつ拡張可能な形で投資するよう促す枠組みを、初めて提供する可能性がある。実際、先頭に立つ企業も現れている。たとえばユニリーバは、明らかにしたサステナブル・リビングブランドの成長率が事業の他の部分を30%上回り、2015年には同社全体の成長のほぼ半分をもたらしたと。ユニリーバと同様に、他の業界にも、事業目標と持続可能な開発を結びつける先駆的企業の先頭集団がある。私はこうした新しい企業群を「インクルーシブ・イノベーター」と呼ぶ。
この企業群をより深く理解し、各業界の他社にもその革新を広げる方法を学ぶため、私たちは1年間の調査を2015～2016年にかけて実施し、10業界にまたがる20社のインクルーシブ・イノベーターを調べた（シティ財団の支援を受けて）。意思決定者に詳細なインタビューを行い、CEOや持続可能な開発を担当する上級幹部にも話を聞いたほか、各社の戦略と成果を調査した。主な調査結果はこちらで報告している。最初に得られる重要な教訓は、何から始めるかを見極めることだ。
SDGsを読み解く：何から始めるか？
17のSDGsを理解しようとする企業が最初に直面する課題の一つは、その範囲の広さに対処することだ。国連の目標一覧や広報資料は、色鮮やかなゲーム盤のように見え「貧困をなくそう」「陸の豊かさも守ろう」「平和と公正をすべての人に」といった大きな理念を掲げている。
もちろん、SDGsは包括的なものであり、地球規模の持続可能な開発に関する複雑な問題に体系的に取り組むことを意図している。しかし、こうした枠組みに直面すると、企業はどこから着手すべきか悩むかもしれない。すべてを網羅しようとすれば、業務上の負担が過大になり、資源の浪費にもなる。目標によっては範囲が広すぎたり、企業から遠すぎたりすることもある。たとえば「貧困をなくそう」は、企業の事業やバリューチェーンとはかけ離れているとして、簡単に対象外とされかねない。公共政策の関係者にとっては幅広さが長所でも、経営者には優先順位をつけ、資源を集中させる方法が必要だ。
私たちが調査した20社は、SDGsの全領域を網羅しようとはせず、選択を行い、資源を配分していた。重点の置き方は企業によって異なる。たとえば、サウスウエスト航空は責任ある消費と気候変動対策に重点を置き、ジョンソン・エンド・ジョンソン／ヤンセンはすべての人に健康と福祉を、そして目標達成に向けたパートナーシップを選んだ。マスターカードは、働きがいも経済成長も、格差の是正、そしてパートナーシップを選択した。
特定の目標に集中すると、ほかの目標が「取り残される」のではないかと懸念するリーダーもいる。たとえばエリクソンは、任命している各経営幹部チームのメンバーを、SDGsのいずれか一つを推進する担当者として。しかし、私たちの調査によれば、このように取り組みを分散させるのは望ましくない。資源が分散し、SDGsへの投資が企業戦略から切り離され、逆説的にすべてのSDGsが取り残される結果になりかねないからだ。どの目標にも、必要な継続的かつ戦略的な投資が行われなくなる。
実務上の課題を抱える企業の経営者が「何から始めるか」を決められるよう、インクルーシブ・イノベーターの経験に基づき、次の3つのステップを提案する。
1. SDGsを分類する。まず、自社の事業に関係するSDGsを「ストーリー」として分類し、優先順位を定めるとともに、どの目標が自社にとって特に重要なのか、その論理を示す。一つの方法は、SDGsを「人々」「地球」「政策原則」という3つの主要な重点領域に整理することだ。最終的な到達目標と、より大きな目標の達成を目指す中間目標を明確にするとよい。下の図にこれらの重点領域を示している。（私たちのインクルーシブ・イノベーター報告書では、必要な優先順位づけの種類を示すため、SDGsをピラミッド型に整理した。ピラミッドの各層は、頂点をなす最終目標のSDGsを全体として支えるSDGsを表している。）
2. 自社の位置づけを明らかにする。次のステップでは、どの目標が自社またはバリューチェーンの活動のどの部分と関わるかを特定する。そうした領域では、企業は有意義な影響を及ぼすことができ、その影響はひいては社会全体に広く、深く及ぶ可能性がある。たとえば、コカ・コーラは水、女性、ウェルビーイングの3領域を軸に活動を整理した。農業関連企業のオラムは、「飢餓をゼロに」を公式に優先課題とし、パートナーシップを取り組みの実施方法として掲げた。私たちの調査では、同社が「安全な水とトイレを世界中に」「働きがいも経済成長も」「産業と技術革新の基盤をつくろう」にも影響を与えていることが明らかになった。
3. 事業上の根拠を示す。最後のステップは、どの分野に取り組むのか、そしてなぜ取り組むのかを示す商業上の論拠となる要素を特定することだ。以前の調査で事業上の推進要因を検討したところ、調査対象企業にはその要因が十分にあった。最も多く挙げられた動機は、操業の混乱や評判の毀損のリスクによる事業リスクの低減で、回答の38%を占めた。次いで、透明性、トレーサビリティ、環境責任など業界規範やその他の認められた基準を守ることが27.6%、現在の市場でシェアを獲得し、将来の顧客との足がかりを築くことが25.3%だった。社内の主要なステークホルダーとの信頼関係の構築は最も少なく、9%だった。マクロレベルでは、SDGsはわずか4つの分野、すなわち食料・農業、都市、エネルギー・素材、健康・ウェルビーイングだけで、少なくとも12兆ドルの市場機会をもたらす。
企業レベルでは、事業上の根拠と持続可能性の根拠を結びつけるのは複雑だ。私たちが調査したインクルーシブ・イノベーターは、両者を統合した論拠と、それを伝えるストーリーを築いている。最大の効果を得るには、組織のトップから発信される必要がある。ギャップのCEO、アート・ペックは、私たちの質問にこう答えた。「私たちのサステナビリティ投資は、すべてがつながっているという考え方に基づいています。人々の暮らしと地球をより良くするために私たちが取る前向きな行動は、良い事業を営むうえでも不可欠です。衣服を作る人々が安全で公正な環境で働けば、生産性が高まり、より良い製品づくりにつながります。温室効果ガスの排出を減らし、廃棄物を削減すれば、私たちの事業が繁栄できる環境づくりに貢献できます。」
2017年には、より多くの企業が、企業の持続可能性と持続可能な開発との整合性を認識することが急務となっている。幅広く長期的な地球規模の目標に対する公的セクターの後退によって生じた空白を、民間セクターが埋めるよう求められているためだ。同時に、目標の複雑さや包括性が企業の行動を妨げることのないようにすることも重要だ。
SDGsは、企業が結集し、社内やパートナーとともに組織化し、行動を起こすための強力な枠組みとなる。だからこそ、最初の一歩はSDGsの枠組み全体を一度に捉えようとするのをやめ、相互につながり、順序立てられた目標の階層として捉え直すことだ。これにより優先順位をつけ、選択の論理を組み立て、持続可能な事業を築く戦略と、持続可能な開発に取り組む企業戦略を統合できる。この第一歩を踏み出す企業は、インクルーシブ・イノベーターの仲間入りを果たせる。
