気候リスクは、すでにサプライチェーン、コスト、規制に影響を及ぼしている。
これに対応するには、企業は持続可能性を孤立した取り組みとしてではなく、事業戦略の基本的な一部として主流化すべきである。
先見性のある企業は、今行動を起こすことで、イノベーション、利益率の向上、長期的価値を実現し、競争上の優位に立つことになる。
世界経済フォーラムの2025年版グローバルリスク報告書は、最高財務責任者（CFO）にとって悪夢のような内容である。極端な気象、資源の希少化、生態系の崩壊が挙げられている。これらは単なる気候リスクではなく、企業のバランスシートにとって危険な要因である。
こうした地球規模の課題は、すでに調達を混乱させ、物流を遅らせ、コストを押し上げ、規制を書き換えつつあり、利益率を圧迫し、企業をより大きな変動にさらしている。
したがって、持続可能性を孤立した取り組み、ましてや単なるブランディングの手段や規制対応のチェックリストとして扱うのをやめ、価値の創出、リスクの管理、レジリエンスの構築の仕組みに組み込み始めなければならない。
企業が十分に検討を重ねれば、顧客がコストと地球環境のどちらかを選ぶ必要はなくなる。
現実には、持続可能性は非常に複雑になり、その本来の目的を見失いやすくなっている。報告の枠組みを超えて、企業が機能し、競争し、成長するために依存する仕組みを守らなければならない。目の前にありながら見落とされがちな財務的機会が存在している。
ニューヨーク気候週間は、持続可能性をめぐる議論を、環境面の必須課題であると同時に、将来を見据えた経済戦略として捉え直す好機である。
このような世界的なプラットフォームは、経済戦略に気候レジリエンスを組み込んだ解決策を、企業と政策立案者が主導する場を提供する。そうすることで、議論の軸は、コストと遵守から競争力と成長へと移っていく。
持続可能性はすでにビジネスの議論の対象となっている
この変化はすでに始まっているが、各国の経済はそれに十分な速さで適応できていない。気候変動に起因する混乱はもはや理論上のものではなく、現実的で、世界的で、かつ高額なものである。カリフォルニアの山火事からヨーロッパの洪水に至るまで、世界中のサプライチェーンが試練にさらされ、脆弱性が露呈している。
国際商業会議所の推計によれば、過去10年間だけでも、極端な気象現象が世界経済に 2兆ドル超の損失をもたらしている。
金融機関は気候リスクを融資モデルに組み込みつつあり、規制当局は情報開示のルールを厳格化しており、顧客や投資家も要求水準を引き上げている。この移行を主導している企業は、義務化を待っているのではなく、それが財務上の要請であると認識しているからこそ、迅速に動いている。
IKEAの所有者であるIngkaグループを例に挙げよう。同社は再生可能エネルギーと持続可能性に数十億ドルを投資することで、排出量を30.1%削減し、、同時に収益を前年度（FY23）比で23.7%増加させ、コストを削減し、効率を高めている。
持続可能性を事業モデルに初めから組み込むことは、広報上の施策ではなく、戦略的な取り組みである。企業が十分に検討を重ねれば、顧客がコストと地球環境のどちらかを選ぶ必要はなくなる。
2015年以降、エイブリィ・デニソンは温室効果ガスの排出量を ほぼ60%削減した。同じ期間に、同社の収益は46%増加している。
確かに環境面での効果はあるが、それ以上に重要なのは、将来の事業のレジリエンスとコスト削減をもたらし、持続可能性の必要性をいっそう説得力のあるものにしている点である。
いつの間にか、持続可能性をめぐる議論は、複雑さ、頭字語、枠組み、そして遵守疲れによって乗っ取られてしまった。しかし、基本は変わっていない。要は、廃棄物を減らし、効率を高め、よりスマートな仕組みを構築することに尽きる。
行動から目をそらさせる専門用語はもはや必要ない。必要なのは解決策である。
サプライチェーンこそ最前線である
非効率はしばしばサプライチェーンに潜んでおり、価値が失われやすく、有意義な影響が最も速く生じ得るのもサプライチェーンである。解決すべき問題の規模にとどまるのではなく、実践的かつ行動志向で取り組む必要がある。
製品の製造方法、過剰在庫、ラストワンマイル配送、あるいは使用後の廃棄であれ、廃棄物はサプライチェーンのあらゆる階層に組み込まれている。それに取り組むことは、進歩と利益を生み出す最大の機会の一つである。
世界的なサプライチェーンを横断する企業には、そうした圧力点を見極め、システム全体の変革を促すために必要な解決策を見いだす責任がある。
トレーサビリティの向上、すなわち製品の生産や使用の全段階を通じて重要な情報を保持するために、データと業務の全体像を把握することは、強力な手段である。
持続可能性は、成長、収益性、長期的価値というビジネスの言語で語られるときに効果を発揮する。
無線自動識別（RFID）などの技術を使えば、在庫をリアルタイムで追跡し、過剰生産を減らし、排出量を削減できる。アパレル分野だけでも、在庫の最大 40%が余剰品となっている。これは失われた利益である。
エイブリィ・デニソンの協業事例は、こうした解決策がいかに大きな効果をもたらし得るかをすでに示している。例えば、ある大手小売業者と協力した際には、特定の生鮮品にデジタルタグを追加し、食料品店が在庫と賞味期限をリアルタイムで把握できるようにした。
在庫水準と鮮度を連動させることで、店内での動的な価格設定が可能になった。これにより、適切な商品を適切な時期に確実に提供することで、食品廃棄を25～30%削減し、売上を2%押し上げることが見込まれている。
この数字は、トレーサビリティがビジネスと地球環境の双方にとって有益であることを示している。
持続可能性はスローガンではない
ニューヨーク気候週間は、この移行が政策の問題であると同時にビジネスの議論でもあることを改めて示している。各分野のリーダーが集い、気候レジリエンスと経済戦略がどのように収束しつつあるかに光を当てる。
影響力を拡大するためには、イノベーション、利益率の向上、将来への備えを軸に議論を組み直す必要がある。もう一つの枠組みは必要ない。専門用語と手続きに圧倒され、目標を見失いつつある。
最も重大なビジネス課題の一部を解決することで引き出せる機会と価値を実現するために、私たちは協力して取り組む必要がある。
持続可能性は、成長、収益性、長期的価値というビジネスの言語で語られるときに効果を発揮する。それは正しい行いであるが、さらに重要なのは、それが賢明な選択であるという点である。
勝ち残る企業は、規制を待つ企業ではない。この瞬間を、まさに今日の最も重要なビジネス機会として認識する企業である。
