企業は、深刻な混乱が以前にも増して高い頻度と強さで自社を襲っていることを認識しつつあります。もはやそれらを、まれにしか起こらないブラック・スワン事象として扱うことはできません。
増加する災害は、先週大西洋岸を襲ったハリケーン・ドリアンや、2001年にテロリストがニューヨーク市とワシントンD.C.を攻撃した事例のように、企業の外部から生じています。しかし、内部から生じることもあります。ウェルズ・ファーゴが不適切な融資慣行によって被った巨額の損失、フォルクスワーゲンが自動車の排ガスを不正に操作した事例、そしてボーイングが737 MAX機に致命的な欠陥を持ち込んだ事例を考えてみてください。
また別の企業の災害は、差し迫った危機の兆候に経営陣が注意を払わなかったことに起因します。たとえば、2008～2009年の金融危機を知らせる警告を見逃した場合がそれにあたります。中国との貿易戦争の激化や、米国企業に撤退を求める大統領の「命令」も、同様の局面となりうるものであり、手遅れになる前に対応することが企業に求められています。
私たちは、国内最大級の企業100社以上のマネージャー、取締役、経営幹部へのインタビューを通じて、企業内部または外部から生じるかを問わず、災害のリスクを低減するための創造的な戦略を開発した企業と、そうでない企業の違いがなぜ生じるのかを明らかにしました。
直感的思考から熟慮的思考へ
組織の多くの主要な意思決定者は、起こりうる大惨事を自らの懸念の閾値を下回るものとみなすことで、過度に楽観的になり、近視眼的になりがちです。彼らの直感的思考は、過去の経験に対する感情的な反応や、今後も通用するとされる経験則に基づいており、破綻を防ぐための拠り所としては不十分です。
したがって、ウェルズ・ファーゴの経営陣が、販売を伸ばすよう強く求める中で融資担当者を監督しなかったこと、フォルクスワーゲンの経営陣が、コストを抑えるためにディーゼル車の設計に違法な回避策を組み込むことはできないと技術者に明確に伝えなかったこと、そしてボーイングの経営陣が、コストを抑えつつも安全性を損なわないよう技術者に強く求めなかったことは、驚くにあたりません。
熟慮的思考は、対照的に、意思決定者に分析的かつ体系的な手法を提供し、どの企業も負担できない、発生確率は低いが極めて深刻な結果をもたらす事象につながる要因へと、マネージャーの注意をより適切に向けさせます。幸いなことに、過去10年間で熟慮的思考は経営幹部や取締役会において優位を占めつつあります。ウェルズ・ファーゴ、フォルクスワーゲン、ボーイングの取締役が、従業員の行動に対する過酷な経営陣の指示のリスクについてより強く懸念していれば、この3社は今ほど甚大な挫折に苦しむことはなかったかもしれません。
企業の経営陣が取締役会の支援を得て、多くの企業がそうしているように、従業員に厳しい業績目標を課す場合、熟慮的思考は、その危険性を検討することに役立ったはずです。明示的かつ強力な禁止が経営トップの姿勢に含まれていない場合、一部の従業員は、不適切、非倫理的、あるいは違法な手段によってそれらの基準を「達成」する道を選ぶ可能性があります。したがって、より熟慮的な思考があれば、この3社が犯した、数十万人の苦しみにつながった避けられた過ちを防げたはずです。
“直感的思考は、過去の経験に対する感情的な反応や、今後も通用するとされる経験則に基づいており、破綻を防ぐための拠り所としては不十分です。”
undefined
私たちがインタビューしたS&P500企業の多くの意思決定者は、現在はより多くの時間と注意を熟慮的な思考に充て、シナリオ分析やストレステストを通じて極端な状況下での自社の耐性を検証することで、内部および外部のリスクに直面する前に対処していると報告しました。
今後の大惨事を回避するためのチェックリスト
企業は、自社および他社の悪い経験から多くを学ぶことができます。私たちのインタビューに基づき、マックス・バザーマンの『Power of Noticing（気づく力）』やダニエル・カーネマンの『ファスト＆スロー』、そしてリチャード・セイラーとキャス・サンスティーンの『NUDGE』を踏まえ、私たちは研究対象とした企業から、非営利組織を含む他の組織が自ら大惨事を回避するのに役立つ10項目のチェックリストを抽出しました。
1. 大惨事は増加傾向にあり、自社が次の標的になる可能性があることを認識する。自分たちには起こりえないと考えるのではなく、企業全体を脅かしかねない潜在的な混乱を少なくとも5つ想定する。
2. 企業が脅威を懸念の閾値を下回るものとして扱わないよう、行動バイアスを是正する。たとえば、来年発生する確率が100分の1とみなされる事象を、今後25年間に少なくとも1回発生する確率が5分の1を超えるものとみなすように、壊滅的な損失の発生確率を推定する期間を延ばす。
3. 自社のリスク選好とリスク許容度を定義することで、熟慮的思考を活用する。リスク選好とリスク許容度を体系的に釣り合わせ、経営陣の注意を優先的に向ける。
4. 今から防護策への投資を進める。リスク低減策に伴う多額の初期費用を時間をかけて分散させるため、複数年にわたる予算を設計し、それらの投資がもたらす長期的な期待便益を今の段階で正当化できるようにする。
5. 自社や他社の災害やヒヤリハットから学ぶ。ウェルズ・ファーゴ、フォルクスワーゲン、ボーイングのような企業で起きた大惨事を教訓として、今すぐ災害回避を前提に自社の組織を再設計する。
6. 長期的な視点を持つ。ストックオプションのような複数年にわたる業績連動型インセンティブに役員報酬を連動させることで、企業業績に最も大きな責任を負う人々に、長期計画の必要性を思い起こさせることができる。
7. 最悪のシナリオを検討する。発生確率の低いリスクに伴う大きな不確実性を踏まえ、企業は最悪のシナリオと、さまざまな期間におけるその発生可能性を検討すべきである。
8. グローバルな相互連関性を理解する。多くの企業は、単一の供給元に依存すると混乱を招きうることを認識し、サプライヤーや流通業者の多角化に取り組んでいる。自動車業界が2011年の日本の東北地方太平洋沖地震（マグニチュード9.0）とそれに続く福島原子力発電所の炉心溶融事故の後に経験したように、単一の供給元への依存は混乱を招く可能性がある。
9. 「前回の戦争」と戦うことの危険性に注意する。企業のリーダーが、次の破壊的事象は何らかの形で前回の事象と似たものになると考えている場合、将来の事象への備えが不十分になる可能性があります。事後検証を行う際に将来のシナリオを幅広く構築することで、企業は直近の災害に注目しがちな傾向を克服できるようになります。
10. 次世代のリスクリーダーを育成する。将来のマネージャーが行動バイアスを避けられるよう育成し、彼らを熟慮的思考に導くことで、どこかに潜む「大きな一撃」に備える。
このチェックリストに従うことで、企業は「予期せぬことを予期せよ」という広く知られた格言に根ざし、災害予防を持続的な競争優位の源泉とすることができます。
