ビジョンは明快で、人々を鼓舞するものです。企業が繁栄し、社会が発展し、環境が豊かになる世界です。あらゆる分野のリーダーが、自らの利害の相互連関を理解し、ゼロサム思考を捨て、すべての人にとって価値を絶えず高めるために、たゆまず協力します。
もはや一部の「先進的な」企業だけのものではなく、ビジネス全体が開発の真のパートナーとなり、目先の短期的な財務成果の先を見据えて、企業と社会の長期的な価値の構築に取り組んでいます。企業はビジネスモデルを適応させ、投資や中核的な事業活動、製品、サービスを、各国の環境・開発上の優先課題（その設定にも企業は関与してきました）に貢献する形で整合させます。また、技術革新、資金、人材、エネルギーなどあらゆる資源を、事業運営とサプライチェーンのサステナビリティに戦略的に投じ、さらに事業を展開する社会、経済、インフラ、環境の基盤を広く強化します。ビジネス委員会が特定した12兆ドルの市場機会は、実現に向けて進んでおり、最大3億8,000万人の雇用を生み出す見込みです。ビジネス委員会の市場機会は実現に向けて進んでおり、最大3億8,000万人の雇用を生み出す見込みです。
一方、政府は、責任ある、包摂的で持続可能なビジネスを奨励し、支援するために、あらゆる手段を講じています。国有企業を通じて率先垂範し、事業を可能にする環境、起業家精神、責任ある投資、競争力を支える適切な環境を整備します。各国の開発優先課題について企業と協議し、そのニーズを十分に取り入れます。また必要に応じて、規制や税制の権限を行使し、無責任または持続不可能な事業慣行を防ぎ、公正な競争条件を整え、競争的な行動を確保します。人々の所得は向上し、増加する税収は、教育や医療の充実を含む社会の進歩に役立てられます。
そしてもちろん、このビジョンの中心にあり、国際開発の議論で最も注目されているのが、政府、企業、NGO、国連、学術界が協力することです。世界レベルから各国レベルまで、公式・非公式の多様なパートナーシップを通じて利害を調整し、資源を結集して、約束された成果を共に実現しようとしています。
心躍る構図です。しかし残念ながら、私たちの組織、企業、NGOは、それを実現できるようには整えられていません。組織としてパートナーシップを効果的に進める準備ができておらず、そこから生じる摩擦や緊張が、協働という理想に向けた進展を損なうおそれがあります。
四半期報告に縛られる投資家から、社会の各分野にまたがる不信感まで、分野横断的な協働を妨げるマクロレベル、あるいはシステムレベルの課題は数多く記録されています。一方、開発に携わる主体（企業を含む）自身が、効果的なパートナーシップを実現するための態勢をどの程度整えているかについては、これまでほとんど注目されてきませんでした。
• ある多国籍ガス会社は、中東のある国でビジネスネットワークを運営するNGOと提携し、約1万ドルの助成金を提供しようとしました。しかし同社の社内手続きでは、5億ドル規模の国際合弁事業と同水準のデューデリジェンスが求められ、60ページの書類を作成しなければなりませんでした。その要件は小規模なNGOにはまったく無関係で、対応も不可能でした。社会投資担当ディレクターはこう語ります。「何かを進めるには、毎日、自分たちの規則を破らなければなりません。幸い、私は十分な地位にあり、CEOから直接支援を受けています。そうでなければ、何年も前に解雇されていたでしょう。」
• ある国連機関には、企業とのパートナーシップに際して、同機関への最低額の現金移転を必須とする規則がありました。この要件は、提携の協議を始める職員に否定的な印象を与えました。「対等なパートナーとして、国連機関と企業の双方に価値を生み出す方法を一緒に考えるというより、企業の寛大な支援を求める嘆願者のように感じました」と、ある職員は語ります。またこれは、企業を共に旅する仲間ではなく、資金提供者とみなす、あまりにも一般的な考え方を示しています。
• ある日用消費財企業と、広く知られた国際NGOとの間で、それまで順調だったパートナーシップが、NGO側の担当者交代を機に完全に崩れました。新しい担当者は、迅速な意思決定に慣れた非常に有能なディレクターでしたが、協働には向いていませんでした。企業のマネージャーはこう述べています。「問題を率直に話し合い、一緒に解決していた関係から、こちらの動機が絶えず疑われる、『私たち対彼ら』のような関係になってしまいました。」
「私たち対彼ら」から「共に取り組む」へ
組織に、働き方や事業運営を本当に変えることを期待できるでしょうか。組織は長年にわたり、既存の手法を自然に最適化し、自らの目標をうまく達成してきました。その成果は評価され、報われ（顧客は製品を購入し、寄付者は資金を増やし、有権者は政権を再び選び）、さらに強化されてきました。共通の目標を実現するには、アプローチを変え、パートナーシップを促すシステムやプロセス、能力、組織文化を整える必要があります。そのためには、社会のあらゆる分野が、パートナーシップに適した組織となるため、意図的かつ重点的な組織変革に取り組まなければなりません。
具体的な内容は異なりますが、The Partnering Initiativeが企業、国連、NGOのリーダーと協働してきた15年間の経験から、どの分野の人々であっても、協働の最前線で直面する組織内部の問題や課題には、驚くほど共通するものがあることが分かっています。ここでは、パートナーシップから得られる価値を最大化する力を高めるために、組織が実践できる5つのステップを紹介します。
1.効果的なパートナーシップを進められる組織体制がどの程度整っているかを監査しましょう。パートナーシップが組織に価値をもたらす方法について、明確な戦略がありますか。既存のシステムやプロセスは、職員によるパートナーシップの構築をどのように支援し、あるいは妨げていますか。組織内にはどのようなスキルや能力がありますか。組織文化はどの程度、協働を促していますか。既存のパートナーは、あなたの組織と仕事をする際にどのような課題に直面していますか。何を最も高く評価していますか。
2.幹部の支持を得たうえで、組織に真の価値を生み出す主要な協働の形を明確にし、パートナーシップを進める戦略的な必要性を、関係者と共に策定して周知しましょう。それを方針に明記し、専用の予算を確保しましょう。
3.パートナーシップの課題に関する新たな理解を踏まえて、協働の明確なプロセスを導入しましょう。外部の人々が組織と連携するための窓口を分かりやすく示すことから、価値を生み出す可能性のあるパートナーシップを体系的に特定・評価することまでを含みます。また、パートナーシップに適したデューデリジェンスや法的合意から、持続可能性、評判、位置づけなどに関する長期的な組織の利益と、ミッションの直接的な達成の双方を含む、あらゆる形の価値を評価できる管理・評価手順までを整えましょう。
4.当時マッキンゼーのマネージング・ディレクターだったドミニク・バートンが「三つのセクターを渡り歩くアスリート」と呼んだ人材を育成し、採用しましょう。謙虚さを含むパートナーシップ志向、他の分野の働き方や運営方法への理解、信頼関係や人間関係を築くために必要なスキル、効果的なパートナーシップに関する専門知識を身につけられるよう支援しましょう。
5.最後に、職員がパートナーシップを築く時間を確保し、創意工夫や革新に取り組める自由を、失敗する自由も含めて与えることで、パートナーシップを重視する文化を促しましょう。関係構築そのものと、成熟したパートナーシップから生まれる成果の両方について、職員を評価しましょう。
特に社会の各分野をまたぐパートナーシップは難しく、取引コストが過度に高く、組織間の摩擦も大きくなりがちです。アジェンダ2030を共通の協働目標として社会全体が真に重視するのであれば、組織、NGO、企業がより円滑かつ効果的に協働できる能力への投資が必要です。そうしなければ、10年間に及ぶ失望の末、最終的には失敗することになります。
このブログは、TPIとC-ChangeによるSDGsのための新たな協働インフラに関する連載の一部です。
