パンデミックにより、多くの取締役会は、より動的で起業家精神に富んだ姿勢で考え、行動することを迫られました。
ポストパンデミックの時代に入るにあたり、取締役会はこうした資質を引き続き育み、活用するためにどうすればよいのでしょうか？
デザイン思考は、取締役会がこの「新しい常態」に適応するのに役立つアプローチです。以下にガイドをご紹介します。
世界各国がそれぞれ異なるペースでグローバルなパンデミックへの対応を進める中、グローバル組織の取締役会は、考え方と行動の両面で変化を迫られています。予期せぬ危機の中で、多くの取締役会は、主に監督と戦略を担う立場から、企業の日常業務により直接的に関与する立場へと移行してきました。「新しい常態」の中で業務を進めるにあたり、取締役会はパンデミック中にうまく機能したものは何か、そして今後も維持すべきものは何かを考え始めています。パンデミック中にうまく対応した取締役会を特徴づけてきたのは、誠実さと目的意識でした。一方で、短期的な思考によって、性急に行動した一部の取締役会は足元をすくわれました。
大規模なチームと広範な責任を抱える上級リーダーが、初期段階のスタートアップやテック系ユニコーン企業の起業家的な考え方を取り入れることは、しばしば困難です。危機から抜け出すにあたり、起業家的に考え、行動する能力を維持することこそが、この危機から得られる最も基本的な教訓となるかもしれません。大胆で機会を捉えた選択は、実務レベルでは実現不可能に思えるかもしれません。しかし、COVID-19が証明したように、ネルソン・マンデラが「それは成し遂げられるまではいつも不可能に思える」と述べたのは正しかったのです。
エネルギーと機動力の解放
物事が順調に進んでいるとき、取締役会は決断について何か月も熟考することがよくあります。イノベーションを示したいという思いは、現状を維持し、大きなリスクを避けようとする傾向によって抑えられがちです。パンデミックはこの力学を一変させました。取締役会は、これまでにないペースで重大な決断を下し、それを実行に移すことを迫られました。上級リーダーたちが、企業を存続させ、従業員の業務を継続させ、顧客の満足度を維持する方法を迅速に優先順位付けしたことで、非常に大きなエネルギーが解き放たれました。
取締役会は、近年では類を見ないほどの大胆さをもって行動しました。銀行は、従来では最長6か月を要していた支店の閉鎖やサービスのオンライン移行を、やむを得ず一夜にして実施することができました。パンデミックの差し迫った危険が収まり始めるなか、取締役会は、この勇気と決断力を今後も育てていくことを目指すべきです。
取締役会レベルでのデザイン思考
多くの取締役会にとって、迅速な意思決定を行うための体系的な方法は、従来の思考方法と、より合理化された新しいプロセスとの橋渡しとなる可能性があります。デザイン思考は、まさにそうしたアプローチを提供します。
このプロセスは5つの段階から成ります。すなわち、共感(痛点の特定)、問題の定義、潜在的な解決策の発想、高精細または低精細のプロトタイプの作成、そして解決策のテストと必要に応じた方向転換です。このプロセスは迅速に導入でき、参加者が自由な発想を行うことが奨励されるため、創造的な問題解決を促進できます。実現不可能、突飛、あるいはばかげているとさえ考えられるあらゆるアイデアが、当初の段階では含まれます。この方法論では、本当に悪いアイデアというものは存在しません。ただし、数十ものアイデアは、取締役会の最も重要な目標に合致するものへと、速やかに絞り込まれていきます。
パンデミックと取締役会のパフォーマンス
優先事項: 取締役会は、自らが代表する対象や相手について合意しているか。取締役は、顧客や株主に価値を提供する社会的責任を負う組織として、自らが何を担うのかについての共通の認識によって、一つのチームとして動員されるべきである。
プロセス: 取締役会は、自らの職務を効果的に遂行できているか。多様性のある取締役会は、組織全体および取締役会において、能力開発と後継者計画に体系的に重点を置きながら、自らのパフォーマンスと組織のパフォーマンスを継続的に高めるよう努めている。
権力: 取締役会の力学はどの程度透明で公正か。すべての取締役が議論に十分に貢献できると感じているか、それとも一部の取締役が疎外されていると感じているか。新任の取締役会メンバーは、必要に応じて取締役会の力学を変えるための支援と知識を得ているか。
視点: 取締役会は、組織の重要な優先事項について体系的な価値を推進しながら、変革の必要性において先頭に立っているか。先見性のある取締役会は、厳格な評価プロセスを通じて自らのメンバーを刷新する計画を事前に立てるとともに、変化、リスク、説明責任への認識を維持するよう組織に働きかけている。さらに、リーダーが模範となる共通の価値観と倫理原則の枠組みの中にとどまっている。
人、地球、利益: 取締役会は、組織が長期的な成功のために必要とする新たな学習とイノベーションを確実に提供できる機動力を備えているか。将来の成功に向けて適切な位置にある取締役会は、外部環境、すなわち業界内の継続的な変化と世界経済の全体像に絶えず注意を払っている。これにより、取締役会と組織の双方が、効果を維持するために、変化に応じて適応し続けるための知識、スキル、機動力を備えることを確保している。
対話と協働
パンデミックの間、以前であれば四半期ごとに郊外で合宿を行っていた取締役会は、代わりに毎週または隔週でオンライン会議を開催するようになりました。四半期会議は、多くの場合、ミニ・カンファレンスの形式をとり、長時間の会議、分科会、そして過密なアジェンダを伴うことがよくあります。パンデミックにより、より頻繁な会議が必要となり、取締役会はより意義のある継続的な対話に取り組めるようになりました。
デジタル円卓会議は協働を促すことができます。対面会議は、往々にして積極的な発言をする取締役や外向的な取締役に主導されがちですが、「テーブル・ツアー（全員が順番に発言する方式）」により、全員が発言の機会を得られます。組織の縦割りの壁を取り払うことができます。コミュニケーションがより頻繁になれば、アジェンダにより柔軟性を持たせることができ、議論もよりくだけた形で進めることができます。
企業が新しい常態に慣れていく中で、これらの新しいコミュニケーション手段を、対面での会議に加えて、引き続き維持する価値があるかどうかを検討する価値があります。
経験と実験のバランス
取締役の採用は、依然として重要な戦略的優先事項です。取締役会の構成は、組織の長期的な優先事項、目標、そして求められるスキルのマトリックスを反映しています。
多くの取締役会にとって、現時点で最もリスク回避的な道を選びたくなる誘惑があるかもしれません。これは、取締役の採用の判断に直接的な影響を与える可能性があります。有能な新進のイノベーターにチャンスを与える方向に傾いていた取締役会が、ベテランの方がより賢明な選択だと判断するかもしれません。これまで経営幹部の職務を引き継ぐために必要な十分な経験を積んできたのは、歴史的に白人男性が多かったため、多様性と包摂性は打撃を受けるかもしれません。Heidrick & Struggleは、女性取締役を採用することがなぜ有益であり、どのように進めるべきかを説明した一連のガイドラインを策定しています。
ベテランを採用することの知恵は、まだ見極められていません。前例のない時代に生きていることを考えると、新しい声に議席を与え、創造的な解決策を検討する絶好の機会かもしれません。COVID-19は私たちに大胆な行動を強いてきましたが、現状を回復しようと急ぐあまり、その恩恵の一部が失われるかもしれません。いつものことながら、経験と実験の間のバランスを見つけることが最大の課題となるでしょう。
学び
あらゆる危機への対応の最後の段階は、何がうまくいったか、そして何をもっと違うやり方でできたかを振り返ることです。取締役会は、自社の従業員から政府関係者、消費者や顧客に至るまで、すべての利害関係者に対して、変化がもたらした影響を検証するための傾聴活動を実施すべきです。
これにより、次の大きな構造変化に備えるための改善点が明らかになることは間違いありませんが、同時に、より良い方向に改善され、ポストコロナの企業文化の一部となるべき多くの事柄も明らかになるでしょう。
