集団的な社会イノベーションは、地域社会、政府、市場、資金提供者が共通の目的のために協力するときに生まれる。
システムの変革には、短期的で分断されたプロジェクトではなく、関係性、信頼、共有プラットフォームといった長期的な基盤への投資が資金提供者に求められる。
資金提供者は、貢献を個人や組織の手柄に帰することより重視し、信頼を中核的な資産として築き、地域社会、市場、政府の連携を可能にする調整役を担うべきだ。
人類の最大の強みは、常に協働である。戦略的な協働の一形態である集団的なアプローチは、21世紀の複雑な課題に取り組むうえで、テクノロジーや資金調達と並ぶイノベーションの重要な領域だ。
気候変動による混乱、教育格差、制度への信頼の崩壊といった喫緊の課題は、今なお、断片的な取り組み、分断された資金提供、短期的なプロジェクトによって対処されることが多い。
こうしたシステム的な課題には、分野を越えたつながりを強め、根本原因に対処し、地域社会、市場、政府が足並みをそろえて共に行動するための集団的な力を築く、それに見合った対応が必要だ。
フィランソロピーでは、成果を誰の功績とするか、誰に評価を与えるかで成功を測ることが多い。しかし、多様な主体が集まり、共通の目標に貢献するとき、集団的な取り組みは力を発揮する。
資金提供者に求められる使命の再定義
フィランソロピーではシステム変革の理念がよく語られる。しかし、資金提供の実務の多くは、分断された取り組み、短期的な成果、功績を誰に帰するかへの執拗なこだわりを特徴とする、プロジェクト型の資金調達に今なお似ている。
変革を支えるために頼っているモデルそのものが、気づかぬうちに変革を制約しているとしたらどうだろうか。
『分断をつなぐ：世界的危機の中で協働を再考する』では、集団的な社会イノベーターが、共に働く新たな方法と新たな解決策を切り開いていることを指摘した。
では、それはフィランソロピーにとって何を意味するのだろうか。資金提供者は、何に資金を出すかだけでなく、システム変革を可能にするため、集団的な社会イノベーションが発展できるようどう支えるかも、どのように再構想すべきだろうか。
集団的な社会イノベーションは、地域社会、政府、市場、資金提供者が縦割りを退け、共通の目的を達成するために協力するときに生まれる。
プロジェクトだけでなく、ネットワークやプラットフォームに資金を出す
データによると、フィランソロピー資金の大半、すなわち約80～85％は、使途がプログラムに限定されている。使途を限定しない、または一般支援として提供される助成金は、わずか約16～19％にすぎない。フィランソロピー資金の大半は、依然として明確な成果と期間を定めたプロジェクトに充てられている。
しかし、システムの変革はネットワーク、関係性、共有プラットフォームに支えられている。これらは、集団的な取り組みを持続させる目に見えない基盤だ。
「未来は協働にある」は、シュワブ財団がそのコミュニティの集団的な社会イノベーターおよび世界経済フォーラムと共同で発表した報告書で、資金提供者がプラットフォームやネットワークを支えた事例を紹介している。そこには、MapBiomasやShikshagrahaが含まれ、世界的な気候連合から草の根の教育運動まで、分野を越えた主体を結びつけた。
例えば、インドのパンジャブ州では、パンジャブ教育連合が4つの市民社会組織と政府機関を結集し、公教育制度の成果向上に取り組んだ。リーダーシップ育成プログラム、保護者と教員の懇談会、教員ネットワークなどを通じて、州の全国学校ランキングを2年以内に13位から1位へと押し上げ、その後5年間にわたりその順位を維持することに貢献した。
こうしたプロジェクトへの投資は、個々の取り組みより長く続く、つながりを支える基盤を築くことを意味する。
リスク資本を提供する
システムの変革には不確実性があり、直線的には進まない。試行錯誤と適応の余地が必要だ。従来の資金提供はリスクを罰することが多く、早すぎる段階でインパクトの証明を求め、実験を妨げている。
集団的な取り組みに必要なのは、リスク資本だ。ネットワークが大胆なアイデアを試し、リアルタイムで学び、根本原因に対処する解決策へと発展させる余地を与える、忍耐強く柔軟な資金である。
ProjectTogetherが分野横断的な連携を動員する新たな運営モデルを体系化できたのは、「リスク資本」があったからだ。
リスク資本とは、厳密さを欠いた慈善活動ではない。長期的なレジリエンスへの戦略的投資だ。資金提供者が証拠に導かれながらも証拠に縛られなければ、新たな知見に沿って進めることができ、時期尚早な確実性によってイノベーションを妨げずに済む。
調査によると、根本原因への対処は、個別のプロジェクトがもたらす段階的な成果を大きく上回る、長期的な社会的便益を生み出す。例えば、ブリッジズパンの調査 では、システム的なアプローチによって、孤立した介入では達成できない規模と持続性を備えたインパクトが生まれることが示された。
信頼資本を築く
信頼は協働の副産物ではなく、その基盤だ。金融資本が市場を動かすように、信頼資本は集団的な取り組みを動かす。信頼資本を築くには、参加型のガバナンス、オープンデータの仕組み、関係構築にかける時間を支える必要がある。
これらは「間接費」に見え、すぐに定量化できる成果をもたらすとは限らない。しかし、まさにシステム変革を支える基盤である。ここでもフィランソロピーは、従来の指標にすっきり当てはまらない場合でも、関係性と正当性が強まっている兆しを手がかりとすべきだ。
資金提供者が孤立したプロジェクトではなく集団的な力に投資すると、成果は段階的な改善にとどまらず、変革をもたらす。
功績の帰属から貢献の評価へ
フィランソロピーでは、成果を誰の功績とするか、誰に評価を与えるかで成功を測ることが多い。しかし、多様な主体が集まり、共通の目標に貢献するとき、集団的な取り組みは力を発揮する。そのためには考え方を変え、成果を管理することからエコシステムを可能にすることへ、「何に資金を出したか」から「何を可能にしたか」へと視点を移す必要がある。
資金提供者にとって、これは指標を見直し、功績の帰属よりシステム全体の成果への貢献を重視すること、広報で功績を共有すること、連携を可能にする中核組織を支援すること、助成先が競争するのではなく連携し、共に創ることを評価することを意味する。
Strive Togetherが7,000を超える組織と共に進める、乳幼児期から就職までを見据えた取り組みは、資金提供のエコシステムが貢献を当たり前のものとして支えるとき、幼稚園に入る準備から就職まで、子どもの成長全体にわたる変化が可能になることを示す好例だ。
リーダーシップを調整役として捉え直す
システムの変革は、命令と管理から生まれるのではない。他者が行動できる条件を整え、人々や組織をつなぎ、場を設けて招き集めるリーダーから生まれる。フィランソロピストは、その調整役を担える。中心に立つのではなく、集団的な社会イノベーションを可能にする存在としてだ。
こうして再定義されるリーダーシップには、謙虚さ、忍耐、権力を分かち合う意志が求められる。例えば南アフリカでは、DG Murray Trustが中心的な所有権を主張することなく、多様な主体が子どもの発達をめぐって足並みをそろえるためのプラットフォームを調整するうえで、重要な役割を果たしてきた。
Shibulal Family Philanthropic Initiativesは、Shikshagrahaを編み上げることで、インドでも同様の集団的な取り組みとネットワーク構築を可能にしている。
共に再構想しよう
人類の最大の強みは協働であり、フィランソロピーにとって最大の機会は、それを育むことだ。ここで示した5つの転換は抽象的な理想ではなく、共有基盤への資金提供から分散型リーダーシップの支援まで、実践すべき使命である。
より強固な資金提供のエコシステムがあれば、社会、政府、市場の主体が取り組みの足並みをそろえ、根本原因に共に取り組める。資金提供者が孤立したプロジェクトではなく集団的な力に投資すると、成果は段階的な改善にとどまらず、変革をもたらす。
危機が指数関数的に拡大するなか、指数関数的な協働が求められるというのは、こういうことだ。急ぐべき理由は明らかだ。資金提供のあり方は、プロジェクト支援から運動を可能にするものへと進化しなければならない。未来は協働にある。資金提供もそうでなければならない。
