社会セクターは、社会的・環境的変革を確実に実現できる好位置につくために、適応する必要があります。
困難な課題に正面から取り組むには、新たな思考、新たなリーダー、新たな組織に道を開く新しい戦略が必要です。
社会セクター組織内の既存の取り組みをスピンオフすることで、その強みを活かし、より大きなインパクトを生み出すことができます。
最近ジャカルタで開催された気候会議で、あるインドネシアの環境団体のリーダーは率直にこう述べました。「私たちは年を取り、疲れ、そして冷笑的になっている。この仕事をもっとうまくやるために、誰か新しい人がたいまつを引き継ぐ必要がある。」
これは、社会セクターが社会的・環境的な前向きな変革を確実に実現するために直視しなければならない厳しい現実であり、私たちは次のように自問することを求められています。次の世代の社会的インパクト組織はどのように創出できるのか？
気候変動や生物多様性の喪失から、貧困や政治的分極化に至るまで、あらゆる分野と地域社会は、差し迫った相互に関連する課題に直面しています。国連の報告によると、世界が達成できる見通しなのは、わずか12%の持続可能な開発目標（SDGs）のターゲットであり、そのうち進捗の50%は「弱い、または不十分」と判断されています。
こうした困難な課題に正面から取り組むには、新たな戦略が必要です。新たな思考、新たなリーダー、新たな組織に道を開く必要があります。
変化する社会セクターの状況
社会セクターが進化していないわけではありません。過去数十年の間に、社会的リターンと経済的リターンを組み合わせる社会的企業や組織、そしてベンチャーフィランソロピーからインパクト投資、ブレンデッド・ファイナンスに至るまでの新たな資金調達モデルが台頭してきました。それでも、大きなギャップが残っています。
世界経済フォーラムは、職場の公平性をどのように推進していますか？
「仕事の未来レポート」（2023年版）では、調査対象企業の75%が今後5年間でAI、ビッグデータ、クラウド技術を導入する予定であることが分かりました。
新しい経済と社会のためのセンターは、リーダーが新技術の導入と有効性、そして労働力によるその活用への準備状況に関する知見を共有するためのプラットフォームを提供しています。当センターの活動には、成長、雇用、スキル、公平性、リスクに関する知見と対話を深めることも含まれます。
当社の取り組みの成果については、こちらをご覧ください：
ジェンダー・パリティ：2006年以来、当社は毎年ジェンダー・パリティの現状と推移を測定し、101の経済圏において、政策立案者がジェンダー格差の解消に最も効果的な政策を特定できるよう支援しています。チリでは、ジェンダー・パリティ・アクセラレーターの設立を支援し、72万8,000人の女性に恩恵をもたらしました。参加企業においてジェンダー格差を37%縮小しました。
リスキリング革命：パートナーとともに、世界の労働者が将来にわたってキャリアを確かなものにできるよう支援しており、350以上の組織と協力して10億人に対して、2030年までにより良い教育、スキル、経済的機会を提供することを目指しています。
障害者インクルージョン：Valuable500と連携し、以下の目標に取り組むことを約束したCEOによる世界最大規模のネットワークと協働しています：障害者インクルージョンの格差の解消。加盟企業は、デジタル・アクセシビリティのベストプラクティスの採用を拡大し、ダイバーシティ、エクイティ、インクルージョンの戦略に障害を含めることで、前進しています。
人種的正義：当社は、13の産業にわたる55の組織からなる世界的な連合と協働しており、十分に代表されていない人種的・民族的アイデンティティを持つ専門職人材のために、公平で公正な職場づくりに取り組んでいます。
当センターの取り組みの成果についてさらに知りたい方、または参加をご希望の方は、お問い合わせください。
2020年、グローバル・インパクト投資ネットワークは、インパクト投資家の82%が、インパクト重視の強力な投資機会を見つける際に「大きな」または「中程度の」困難に直面していると報告しています。非営利分野は行き詰まっているように感じられます。社会セクターは、企業分野と同程度の入れ替わりを経験していません。おそらく、株式市場のような即時の市場フィードバックループがなく、ベンチャーキャピタルのようなリスク資本も容易に入手できないためと考えられます。
新たなプレーヤーが継続的に参入しない場合、社会セクターが停滞する現実的なリスクがあります。今日の複雑さを考えると、物事を大きく変えることができる新たな世代のリーダーとインパクト重視の組織が必要です。
スピンオフは既存の強みを活かし、より大きなインパクトを生み出せます
企業セクターと同様に、アクセラレーターやハッカソンは、社会セクターにおける新たなアイデアやスタートアップの創出と支援の手法として人気を集めています。
成功事例の一つとして、セーブ・ザ・チルドレンがアクセラレーターを支援しました。このアクセラレーターは、ナイジェリアとエチオピアにおける小児予防接種の強化に向けた解決策を発掘・育成することを目的としています。同様に、国連開発計画（UNDP）と国連食糧農業機関（FAO）は共同でハッカソンを実施し、アジア太平洋地域における気候変動への強靱性のための技術的解決策を考案するため、若い外部のイノベーターを巻き込みました。
このアプローチは価値がある一方で、組織内にすでに存在する取り組みを見過ごしています。多くの組織は同時に数多くの取り組みを実施しており、中には大きな可能性を示すものもありますが、規模を拡大するための専用の注目やリソースを得られないままになっています。ここで「スピンオフ」が役立ちます。
この文脈において、スピンオフとは、既存の社会セクター組織内で開発された、高い可能性を持つプロジェクトや取り組みを基盤とする、新たな独立した組織体です。社内にとどまるのではなく、独自のリーダーシップ、独自の法的構造、そしてモデルを適応させる自由を備えた自律的な組織体としてスピンアウトします。
社会セクターにおけるスピンオフの利点
組織内で成功した取り組みを育成し拡大することとは対照的に、スピンオフには次のような様々な利点があります：
集中したフォーカス：スピンオフは特定の事業に焦点を絞り、すべての努力と知力をその単一の取り組みに注ぐことで、インパクトを加速させることができます。ヴェラ司法研究所は、米国における説得力のある事例を示しています。刑事司法および社会正義の分野で知られるヴェラは、1967年から2007年の間に、16を超える独立した非営利の「子」組織を設立しました。これにより、これらの新たな組織は、特定の使命と政治的文脈により的確に組織能力を合わせることができ、ニッチな分野の専門家としての地位を確立しました。BRACも同様にスピンオフモデルを採用しており、特に社会的企業の形で展開しています。BRACシルク・エンタープライズは、1970年代に寄付者から資金提供を受けたプロジェクトとして始まりました。それをスピンオフさせたことで、シルクの生産と所得創出に特化した収益創出型の企業へと進化することができました。現在、約6,000人と協働しています。
新たなエネルギーとリーダーシップ：新たなリーダーシップチームは、多くの場合、元のプロジェクトチームから選出され、スピンオフに情熱と献身をもたらします。この新たな環境により、モデルをより自由に反復改善し、変化する状況に適応し、より高い機動性と自律性をもってインパクトを追求することが可能になります。こうしたダイナミクスは、コペルニクによって示されています。コペルニクは、インドネシアで社会的・環境的課題に取り組む研究開発ラボであり、過去6年間に4つの組織をスピンオフさせてきました。スピンオフ企業のパーフェクト・フィットは、再利用可能な生理用ナプキンに注力する社会的企業であり、現在は元コペルニクの職員2名が率いています。パーフェクト・フィットがコペルニク内のプロジェクトだった頃、そのチームは複数層の経営管理のもとで運営され、オペレーションや人事といった社内部門と連携していました。これらの部門のリソースは他の取り組みと分割されていました。こうした社内構造は、チームのスピードと意思決定能力を制限していました。しかし、スピンオフ後は、創業者たちがより自由に意思決定を行い、より迅速に物事を進める権限を得ました。
失敗リスクの低減：スピンオフは、有望性が実証されたプロジェクトから生まれるため、失敗のリスクを大幅に低減します。立ち上げ前の検証は、もう一つの重要な利点をもたらします。例えば、ヴェラ司法研究所は、スピンオフを決定する前に、親組織のもとで取り組みの潜在的なインパクトと運営上の実行可能性を評価するため、厳密な実証プロジェクトを用いています。最も有望なプロジェクトだけが独立を達成します。同様に、コペルニクはまず取り組みをテストするためにリーン型の実験を採用し、有望なものだけが独立組織となる候補として検討されます。スピンオフ前に組み込まれたこの検証プロセスは、失敗リスクの低減において重要です。
キャリアアップの機会：親組織が受け入れられるC層の役職は限られていますが、新たな組織をスピンオフすることで、そうでなければ新進の人材には存在しなかったリーダーシップの機会が生まれます。コペルニクのスピンオフマジ・ファームは、アメリカミズアブの幼虫を使って食品廃棄物を高品質なタンパク質に変換します。共同創業者の一人は、コペルニクでキャリアをスタートした当時は新卒者でしたが、新たな社会的企業のCEOとなりました。これは、スピンオフがリーダーシップへの道を加速させ得ることを示しています。
社会起業家への経済的インセンティブ：スピンオフが非営利プロジェクトから社会的企業への移行を決定した場合、創業者は持分を保有することがあります。これにより、新たなチームに追加的な経済的インセンティブを提供でき、社会的インパクトを追求する意欲を補完します。パーフェクト・フィットの共同創業者2名は同社の過半数の株式を保有しており、事業の成長に伴い、社会的リターンと経済的リターンの両方を享受することができます。
より大きなインパクトのためのスピンオフ
インドネシアの環境活動家の呼びかけは、新たなアプローチとリーダーによって社会セクターを再活性化することの緊急性を浮き彫りにしています。有望な取り組みを独立した組織としてスピンオフさせることは、実行可能な解決策となり得ます。
このアプローチは、鋭く絞り込まれたフォーカス、組み込みのテストによるリスクの低減、新たなリーダーシップとエネルギー、追加的な経済的インセンティブ、そして親組織の影響力の活用といった大きな利点をもたらします。これらはすべて、解決策を拡大し、インパクトを深める可能性に寄与します。より焦点を絞り、権限を与えられた組織を創出することで、社会セクターは集団として再活性化し、より高い機動性と有効性をもって課題に取り組むことができます
スピンオフは親組織の課題を引き継ぎ、また独自の課題を発見することもありますが、改良、方向転換、そして新たな環境における長期的な軌道を描く自律性を与えることで、より大きなインパクトを生み出すことができます。
