「公金をリスクにさらす政治的インセンティブは皆無です。うまくいかなかった取り組みがもたらす短期的な政治的影響はあまりにも目につきやすく、納税者のお金が無駄になっているのではないかと議論されます。公金は規則や規制に従って使うべきものです。」
これは、スウェーデン企業・イノベーション省のイノベーション・研究・資本部門責任者、ヨン・シモンソン氏が、公務員のリスクテイクの可能性について語った言葉です。シモンソン氏のように政府のイノベーションに携わる人なら、もっと起業家精神に富んだ考え方をすると思うかもしれませんが、同じ考えの人は彼だけではありません。
宇宙探査やインターネットからワクチン、風力発電に至るまで、世界で最も重要な発明のいくつかを政府が実現してきた一方で、政府がリスクを避けるのには理由があります。公的資金を預かる公務員の失言は、抗議や報道による批判を招き、最悪の場合には政治的破滅につながりかねません。民間部門では失敗は投資の損失を意味しますが、納税者のお金を危険にさらすことは、医療サービスや学校、保育を危機にさらすことにも等しいのです。
それでも、イノベーションは生産性と直接結びついており、企業と政府の効率性の差は広がり続けています。1997～2012年に、民間サービス部門の就業者一人当たりの生産量は24％増加しましたが、公共サービス部門ではわずか9％でした。これは、公務員がもっと起業家のように行動する必要性を示しています。では、政府のリスク許容度を高めることは可能でしょうか。また、それを安全に実現するにはどうすればよいのでしょうか。
「政府にはリスクを取る責任があります。イノベーションの文化を育む必要があり、そのためにお金を使うことが必要な場合もあります」
「サンフランシスコのテック企業には、『素早く失敗せよ』という気風があります。政府のインセンティブは民間部門とは大きく異なります。スタートアップではリスクを取るよう促され、うまくいけば大きな成功を収めます」と、イノベーション・ストラテジストとしてサンフランシスコ市民イノベーション局で2年間務めたマリエル・リード氏は語りました。
「政府におけるインセンティブには、リスクを取ることへの後押しがほとんどありません。サービス提供を大幅に改善しても、報酬が増えたり昇進が早まったりするわけではありません。リスクを取るたびに、失敗すれば市民から批判されるとわかっているので、とても怖く感じることがあります」とリード氏は語りました。
リード氏は、政府がイノベーションを推進する最善の方法は、実験のためのプログラムや場を設けることだと考えています。サンフランシスコでは、スタートアップと政府職員の協働を目的とする複数のプロジェクトを実施しています。その一つがStartup in Residenceで、行政機関が起業家と協力します。スタートアップの従業員は、市の職員に長年の市民課題を新たな視点から捉える機会を与え、解決策の試作やユーザーテストを支援します。「政府は公務員に、これは認められたリスクであり、精神的な支援も受けられると伝えています」とリード氏は語りました。
ウェストハリウッド市も、ロサンゼルスで同様の取り組みをしています。最近、職員全体のコンサルタント役を担う2人編成のイノベーション部門を設置しました。
「政府にはリスクを取る責任があると思います。イノベーションの文化を育む必要があり、そのために職員のアイデアを支えるプロジェクトにお金を使うことが必要な場合もあります」と、市のイノベーション・アナリスト、ケイト・メイヤーソン氏は語りました。「ここには少し不思議な力があります。上層部からイノベーションとリスクテイクを支援するリーダーシップです。」
メイヤーソン氏は、デザイン思考、ユーザー体験の原則、イノベーション資金について職員を研修しています。公務員は市長に申請し、アイデアを「試す」ための機器購入費として最大5,000ドル、またはコンサルティング費用として最大10,000ドルを受け取ることができます。
この方針は、複数のスマートシティ施策で名を上げたウェストハリウッド市でうまく機能しています。昨年、市は米国西海岸で初の自動駐車場を建設しました。ロボットが車を駐車するこの260万ドルの駐車場の成功は、市が技術を正しく実現できるかどうかにかかっていました。
「巨額の投資であり、ここではそれまで実現されていなかった技術だったので、大きなリスクがありました。しかし今では駐車スペースが3倍になりました。新しいことに挑戦し、先駆者になるには投資が必要でした。大きなリスクでしたが、成果が出ています」とメイヤーソン氏は語りました。
サンフランシスコやウェストハリウッドのような都市は、公務員にリスクを取るよう促す先駆者であり、その見返りを得ています。その背景には、少なくとも一部には、各都市の財政状況があると考えられます。「自由に使える資金があるのは幸運です」とメイヤーソン氏は認めました。「財政的に余裕がなければ、創造的かつ革新的に物事を進める余地は小さくなります。」
一方、市、州、連邦の各レベルにある他の政府は、政策立案にイノベーションを取り入れることに苦慮しています。
「オーストラリアの状況でイノベーションがどう機能するのか、私たちはまだ模索中です。イノベーションとリスクテイクについて非常に積極的に発言する首相がいましたが、焦点は商業面に大きく偏っていました。まだ発展途上なのは社会イノベーションの分野です」と、オーストラリア社会イノベーションセンター（TASCI）で公共・社会部門のイノベーションを担当するプリンシパル、サラ・ハーコム氏は語りました。TASCIは当初、南オーストラリア州政府から立ち上げ資金の提供を受け、現在は社会的企業として運営されています。
「政府は古くさくて退屈で、自分は機械の歯車にすぎない、ただの官僚だというイメージを持たれています」
「この分野全般の課題は、昇進して公務員の中で有能な人材と見なされるには、決断力が必要だということです。特定のテーマの専門家であることが重視されますが、私たちが[TACSIで]行う仕事は、その前提を大きく覆します。何かを共同で設計すれば、もはやその場の専門家ではありません。大勢の一人であり、全体のごく小さな一部分なのです」と、以前は英国の内閣府とロンドン市庁舎で働いていたハーコム氏は語りました。
自我を抑えることは、「政策分野で25年働いてきた人にとって、あるいは1年しか働いていない人にとっても、大きな課題になり得ます」とハーコム氏は語りました。「イノベーション・ラボと協働すると、自分の前提が揺さぶられます。その過程は、多くの人にとって厳しく、かなり難しいものになり得ます。」
ハーコム氏とTACSIの同僚たちは現在、オーストラリアのアボリジナルの人々の雇用改善を目指す6か月間のプロジェクトに取り組んでいます。政府側の協力機関について、ハーコム氏は名称を明かしませんでした。
「この仕事を通じて、クライアントは大きな道のりを歩みました。デザイン作業をしたり、課題を探る段階にとどまって問題が何かを考えたりするのは、かなり混沌としている、と話していました」とハーコム氏は語りました。「しかし、従来の考え方ではもううまくいかないと、彼らは学びました。」
イノベーション・ラボは、政府がリスクを取れる環境をつくります。小規模な内部イノベーションチームや、ある行政機関と外部ラボとの協働がもたらす利点を、政府全体に広げられるかどうかが課題です。特に、公務員がリスクを取る能力には依然として大きな疑問がある中で、イノベーションに対するこの姿勢を、より大きな規模で適用できるでしょうか。
「地方自治体が革新的だと考える人は、ほとんどいないと思います。政府は古くさくて退屈で、自分は機械の歯車にすぎない、ただの官僚だというイメージがあります。実際にそういう場所も多いので、そのイメージは間違っていません」とメイヤーソン氏は語りました。
「イノベーション・ラボや民間部門のように刺激的にはなれないでしょう。でも、やりがいがあり、社会に影響を与える仕事を望むなら、これ以上の仕事はありません。私たちにも創造性があることを、周りの人たちに示せばよいのです。」
