ハンス＝パウル・ビュルクナー – BCGの会長として、私は自社がクライアントを通じて、そして社会全体に対して与えるポジティブな影響を広げることを推進してきました。そのために、クライアントが製品、サービス、そして事業運営を通じて生み出す社会的なポジティブインパクトを拡大する支援を行ってきました。また、企業としては、世界食糧計画やセーブ・ザ・チルドレンなどの組織、そして数百の地域団体と、10年以上にわたるグローバルなパートナーシップを築いてきました。
また、世界中のクライアントから、社会的インパクトにおける先進的な取り組みを把握し、そこから学んでいます。現在、欧州や米州だけでなく、アジアにおいても、企業や機関投資家が主導する社会的善のための革新が大きな広がりを見せていると感じています。
SKグループとチェ・テウォン会長が注目に値する理由の一つはそこにあります。アジアのビジネス環境は重要です。SKグループのような組織は、事業を築いてきた教訓を、社会における企業の役割についての考え方に取り入れています。
社会的善への取り組みがSKグループの歴史のどこに端を発しているのか、そして会長として、SKグループが社会に貢献し、アジアでこの分野のリーダーとなることの重要性について、なぜこれほど積極的に発信されてきたのかについて、お聞かせいただけますか。
チェ・テウォン – ご承知のとおり、企業の社会的責任はどこにでも見られるようになり、企業はこの分野で注目を集めるためなら何でもしかねない状況です。しかし、ご指摘のとおり、SKの社会的善へのコミットメントは長年にわたるものです。それは歴史的に、当社の企業文化の表れとして生まれ、またステークホルダーとの結びつきを支える約束でもあるからです。
1953年に繊維会社として創業して以来、当グループは分裂の脅威と向き合ってきました。当社の成長モデルは、合併と買収によって推進されてきました。
アジア通貨危機を受けて、私たちは国際化を余儀なくされました。国内では、関連会社により大きな自主性を与えるよう、絶え間ない圧力がありました。当社の企業文化は、一つの企業として私たちを結びつけ、共有された未来をもたらす接着剤です。そして、この企業文化は、そもそもの始まりから、集団の幸福と福祉への約束として位置づけられてきました。
これは何よりもまず、韓国における当社の責任を認識した結果だと考えています。現在、SKはエネルギー生産やインフラから、マイクロチップやヘルスケアに至るまで、ますます多くの分野に事業を広げています。当社のバリューチェーンは韓国社会の隅々にまで深く根付いており、そのため当社の企業文化は、ステークホルダーや広く地域社会からの正当な期待に応えるものとなっています。
もちろん、そこにはブランディングの側面や、少なくとも慎重なリスク管理の側面もあります。しかし、社会的善へのコミットメントは、それ自体が成長の原動力としても生まれてきました。長期的な視点で見れば、経済的価値と社会的価値は互いに強化し合うものです。当グループが根ざしている環境の福祉に配慮することは、経済的にも十分に合理的なことです。
ハンス＝パウル・ビュルクナー – BCGは、企業が社会全体に対する総合的なインパクトを高めると同時に、競争優位性と持続性の基盤を強化できると考えています。これは、戦略、オペレーション、バリューチェーン全体、製品やサービスによって創出される価値全体、そして企業が自らの立場と影響力をどのように活用するかを通じて実現されます。
もちろん、企業は自社の存在目的に沿い、非常に大きなインパクトを目指す具体的な取り組みを行うこともできます。BCGにおけるそのような専用の取り組みには、社会的ミッションを持つ組織とのグローバルなパートナーシップや、250の組織と行う年間350件以上の社会的インパクトプロジェクトが含まれます。
しかし、最も持続可能な貢献は、社会的視点をクライアントのコア事業に深く組み込み、競争優位性を生み、価値を創出する形で実現されると考えています。
チェ会長、あなたもこの視点を共有しており、自社の事業と一部の補完的な取り組みが、事業のみの視点をとるよりも、社会全体に対してより大きな総合的インパクトをもたらせると判断されているように思います。
さらに詳しくご説明いただけますか： SKグループがこれまで実施してきた主要な活動や取り組みの例と、それらが生み出してきた社会的および事業上の価値について、お聞かせいただけますか。
チェ・テウォン – はい、当社のCSRプログラムの規模と、韓国内外での影響力の高まりによって、社会的価値の支援、創出、そしてその会計処理の方法を見直すようになりました。最近の取り組みは、この自己認識の高まりを反映しており、より効果的にするための新しいアプローチやモデルを試行しています。
例えば現在、「ダブル・ボトムライン（DBL）」の取り組みを実施している最中です。これは、SKの関連会社17社すべての社会的価値への貢献を、損益計算書上の営業利益とともに報告する計画です。
DBLには、環境と社会的福祉に関する多くの非財務指標が組み込まれています。これらの指標は非常に興味深く、当社の関連会社が環境に与えている影響の概況を示してくれます。
経営ツールとして、DBL会計により、マネージャーは事業運営の社会的なコストと便益を評価でき、得られた財務的リターンに有用な文脈を与えることができます。その結果、場合によっては戦略を見直し、ステークホルダーに提供している全体的な価値について考えることにつながるかもしれません。また、社会的な価値をドル建てで評価することで、投資判断を推進する能力が高まることも分かりました。想定される社会的価値のリターンについてステークホルダーとの合意形成を図ることで、プロジェクトを実現に向けて前進させることがよくあります。
要するに、社会的価値を「重要な財務指標」とし、定期的に報告すべき時が来ていると考えています。私たちのすべての友人と競合企業にも同じことをするよう呼びかけたいと考えており、2019年中に初めてDBLの財務情報を公表することを目指しています。
DBL以外にも、最近の取り組みの一部は、新しい協働の枠組みを生み出すことで、有形資産と無形資産の社会的価値を最大化することを目指しています。例えば、当社は初の共有インフラ構想を開始し、国内のガソリンスタンドのネットワークを他の企業や組織が利用できるように開放する予定です。
ガソリンスタンドは、当然ながら主に、ドライバーや車両向けにガソリンや関連サービス・製品を販売するために設計されています。しかし、SKではやや異なる見方をしています。当社の経験から、ガソリンスタンドは住宅地や商業地域に近いこと、スタッフの技術的スキル、そして施設内で十分に活用されていないことが多い物理的スペースなどを考慮すると、ほかにも多くの用途があり得ることが分かっています。
当社の期待を大きく上回り、この構想にはすでに、共有スペースの活用方法について1,000件を超える提案が寄せられています。競合企業もこの仕組みに参加しています。SKが運営する3,600の施設に加え、GSグループと韓国郵政がそれぞれ2,500、3,500の施設を新たに提供しています。
当社は実質的に、共有スペース施設を基盤とする新たな市場を創出しました。この市場は現在、全国にわたっており、SK、競合企業、スタートアップ、社会的企業にとって大きな価値を生み出すことになるでしょう。
この取り組みで私が最も気に入っているのは、新しいビジネスモデルと価値が有機的に生まれることです。そして、より多くのステークホルダーがこの仕組みに参加するにつれ、それが結果的にすべての人にとってより多くの社会的価値を生み出すことにつながるのです。
ハンス＝パウル・ビュルクナー – 社会的企業向けのパイロット事業を実施されていると伺っています。 その背景について、もう少し詳しくお聞かせいただけますか。また、何らかの成果は出ているのでしょうか。
チェ・テウォン – 過去5年間のCSRへの総投資額は15億ドルを超えました。その規模の投資になると、効率性や成果に関する問題が重要になってきます。そのため、社会的企業を推進するようCSRのアプローチを転換しました。これは、社会的企業がハイブリッドで非営利的な商業構造として、大きな付加価値を持つことを認識するためです。
社会的企業は現場に密着しており、解決しようとしている問題に対して草の根レベルでのアクセスを持つことが多いものです。その柔軟性と規模により、非常に革新的なアプローチやビジネスモデルで複雑な課題に対処できることも多いのです。
過去5年間、私は関連会社や研究者とともに、社会的企業の生態系をより深く理解するために尽力してきました。これらの有望な組織が成長し、繁栄できるようにするにはどうすればよいのか。彼らが生み出す社会的善を収益化できるようにするにはどうすればよいのか。その生存率と、彼らが引き出す大きな社会的価値を最大化するために、どのような支援を整えるべきなのか。
これらの問いに答えるため、社会的企業のための魅力的なテストベッドを構築しました。過去3年間、180を超える社会的企業に現金インセンティブという形で支援を提供するパイロット事業を実施してきました。この取り組みでは、ソーシャル・プログレス・クレジット（SPC）を導入しました。これは、企業が生み出す社会的価値に応じて報奨を与えるよう設計したものです。その狙いは、社会的企業が大きな付加価値を収益化できるようにし、インパクト産業を長年悩ませてきた悪名高い資金ギャップを克服することにあります。
パイロット事業の一環として、さまざまなアプローチを試し、目標とする営業利益率4〜5%を達成するようSPCを柔軟に調整しました。これは、韓国の平均的な中小企業の水準に近いものです。
興味深いことに、参加企業は社会的価値の向上だけでなく、財務的リターンも向上したことが分かりました。また、SPCという形で受けた支援を超えて、価値を生み出す能力も高まったことに気づきました。当社の取り組みによって引き出された社会的価値の総額は約6,200万ドルに達し、社会的企業を価値の媒介役として支援することの強い根拠となっています。
ハンス＝パウル・ビュルクナー – BCGでは長年にわたり、企業のパフォーマンスに関する知見を深めてきました。まず、株主総利回りを実際に何が左右するのかを理解し、その内容を「バリュー・クリエイターズ・レポート」で毎年報告しています。さらに最近では、フォーチュン誌と共同で実施している「Future 50」において、企業の活力に関する研究を行っています。
現在、CEOが優れた企業、優れた株価、そして優れたレガシーを実現するために必要なことについて語っています。最新の研究により、環境および社会的要因で好成績を収める企業は、評価額と利益率においてプレミアムも得ていることが示されています。そのため、そのリストに「優れた社会的インパクト」も加えるべきでしょう。
企業の長期的存続と社会的インパクトに影響を与える要因の多くは、「非財務的」なものであることが多く、財務諸表の外で測定しなければなりません。そしてこのことは、経営陣にとって課題を生みます。財務指標と非財務指標の両方でパフォーマンスを発揮させるために、適切な指標をどのように選び、適切な経営行動をどのように促すのかという課題です。
SKグループのアプローチは興味深いと思います。チェ会長、 測定の課題にどのように取り組んでこられたのか、また、経営陣が両面のパフォーマンスに注意を払い続けるよう、どのようなインセンティブを設けてこられたのかについて、お聞かせいただけますか。
チェ・テウォン – 測定は単なる課題にとどまらず、社会的インパクト産業における最大の障壁です。企業が社会的インパクトを測定できない、あるいは測定しようとしなければ、社会に意味のある貢献をすることは不可能だと思います。しかし、それは言うは易く行うは難しです。
ご承知のとおり、過去40年間にわたり、費用便益分析から、いわゆる「社会的投資収益率（SROI）」や「公共価値評価」に至るまで、さまざまな指標と手法が登場してきました。
これらの測定アプローチの問題点は、それらを依頼した相手のニーズに応えようとする傾向があることです。そのため、必然的に異なる評価額に行き着きます。割引率を適用するなど、より科学的で健全だと主張するアプローチもあります。しかし、それらが定性的な評価よりも信頼できるのか、そもそも割引率を適用すべきなのかは疑問です。
SKでは、測定の問いに対して権威ある答えを提示しようとはしていません。そして、これは弱点ではなく、実はその重要な強みだと考えています。
私たちの出発点は、基盤として築き、時間をかけて洗練させている、シンプルな付加価値の手法です。私たちは、柔軟でヒューリスティックな枠組みを構築することに、より関心を持っています。そのため、消費の時点での効用を測定する一連の主要原則を構築しました。
経済学的な純粋さや厳密さの観点から測定に取り組むよりも、会計の観点から取り組むことを好みます。考えてみれば、会計は長い時間をかけて標準化されてきました。その価値と正当性は、慣習と実践に基づいて築かれていることにあります。そして、社会的価値の会計も、いずれは一般に認められた概念と手法に基づくようになる時が来ると考えています。
そのため、DBLの取り組みを進めることに特に強い思いを持っています。損益計算書で社会的価値への貢献を報告し、友人や同業者にも同じことを促すことは、社会的価値の会計について、親しみと合意を形成するための第一歩となるでしょう。
社会的価値の測定は、SPCパイロット事業の基本的な基盤でもあります。それは、現金による報奨と、引き出された社会的価値との間に均衡を生み出すことを目指しているからです。
効果的な社会的価値の会計手法を採用することは、資本配分の判断を導くうえでも重要です。測定は、投資のハードルレートを設定し、資金を最も有効に活用できる場所に集中させるための共通の方法論的な基準です。
ハンス＝パウル・ビュルクナー – BCGは、競争優位性の創出と維持という考え方を、すべての業務の基盤としており、物事を戦略的な視点でとらえています。私が「社会的インパクト」を見る見方もまさにそのとおりで、戦略を再考し、新たな価値を発見するためのレンズとしてとらえています。しかし、どこから始めればよいのでしょうか。
私たちは、クライアントに対し、国連の持続可能な開発目標（SDGs）を検討するよう促しています。SDGsは、あなたと同じ韓国出身の潘基文氏のリーダーシップのもとで策定されたものです。そして、自社の事業がどこで違いを生み出せるか、どのような戦略によってニーズを満たし、SDGs分野で新たな事業を生み出せるかを特定するよう勧めています。
SDGsは、クライアントが新興市場戦略について検討する際に、特に価値があることが分かっています。そのうえで、クライアントの事業を通じて国の政府が2030年のアジェンダを達成し、そのことによって繁栄することを支援するために、どのような質の貢献ができるかについても検討しています。
SKグループとその多様な事業をどのように導き、SDGsに貢献させているのか、そしてそれが新たな市場への進出や新しい取り組みに関する戦略にどのように影響しているのかについて、コメントいただけますか。
チェ・テウォン – 昨年2月にソウルで開催された「持続可能な開発に関するグローバル・エンゲージメント＆エンパワーメント・フォーラム」で、元国連事務総長の潘基文氏とこのテーマについて議論しました。
その際、私はSKにおける社会的価値を推進する取り組みは、国連のSDGsと完全に一致していると伝えました。国連の青写真で示された17の目標は、もちろん若干異なる分類がされ、人間開発の観点から示されています。当社の目標は、より事業に焦点を当てたものですが、全体的に見れば同じ方向を指しています。
国連のSDGsと一致する形で、新たな事業を創出した好例が、当社の電気自動車用バッテリー事業です。私たちは、より広範でエコフレンドリーなエネルギー消費のパラダイムが台頭し、電気自動車の需要が今後も伸び続け、石油の樽を今後も置き換えていくと考えています。
バッテリー産業は100年の歴史を持ちますが、ごく最近まで、バッテリー生産の経済性により、その広範な普及と商業化は妨げられていました。現在、この産業は大きな変革の途上にあります。テスラのような企業は、電気自動車の可能性を再定義し、バッテリー需要の急増を牽引しています。
その結果、バッテリー市場はこの5年間、あらゆる市場見通しを上回ってきました。例えば、xEV向けバッテリー市場の容量は、2014年のわずか8.5GWhから、2018年には61.6GWhへと成長しています（年平均成長率は約65%）。この産業には大きな上昇の勢いもあります。ゴールドマン・サックスは、バッテリー販売額が2015年の100億ドル未満から、2030年には600億ドルに増加すると予測しています。
SKは、1996年にリチウムイオン電池の自社研究開発を開始し、2010年には韓国の瑞山に最初の製造工場を設立しました。最初の生産ラインの容量は約200MWhでした。しかし、2022年までにこれを54GWhまで拡大する計画です。
ハンガリー、中国、米国で主要な生産能力への投資を行い、グローバルな事業基盤を確立しました。最近は、ジョージア州ジャクソン郡で、車両用バッテリーを製造する9.8GWhの工場の建設に10億ドルを投じることを決定しました。第2段階では、さらに16.7億ドルを投じて、容量を20GWhまで引き上げる予定です。
関連会社のSKイノベーションは、このバッテリー産業における先駆者でした。10年以上前にこの分野へ投資するという決定は、電気バッテリーの開発がもたらす社会的な便益を慎重に検討したうえでのものであり、時間の経過とともに、当社の製品とサービスのための新たな市場が生まれることを正しく予測していました。
これは大きなコミットメントでした。財務的には、この事業は来年から損益分岐点に達すると見込んでいるにすぎないからです。もし、この産業へ投資することによる社会的価値と環境的便益を考慮していなければ、当グループの新たな成長の原動力として急速に台頭している市場に参入する機会を失っていたでしょう。
社会的価値の重要性、すなわち長期的には経済的価値と社会的価値が本質的に結びついているという考え方を示す、これ以上の好例は思い当たりません。もっと単純に言えば、当社が根ざしている環境を大切にすることは、経済的にも理にかなっているということです。
ハンス＝パウル・ビュルクナー – 当社の調査によれば、事業上の価値創出と社会的インパクトを成功裏に両立させている企業の成功要因の一つは、トップ、すなわち会長とCEOによる強力で先見性のあるリーダーシップです。SKグループにおいては、まさにそのとおりのようです。
あなたは、事業のリーダーたちを、グループと社会における役割に関するあなたのビジョンに合わせるよう取り組んでおり、新たな社会的企業を立ち上げることで革新も推進していると承知しています。 従業員をどのように動機づけ、関与させていますか。
チェ・テウォン – SKでは、人材に多大な投資を行っています。私の目標は、共有価値の意義を訴える次世代のリーダーを育てることです。すなわち、そのビジョンを実現する人々の世代を生み出すことです。
SK内部では、共有価値のベストプラクティスを軸とした多くのリーダーシッププログラムを立ち上げてきました。また、私のチームには、従業員の業績評価と報酬に関するインセンティブ構造を抜本的に変えるよう求めています。私の目標は、年末評価において、社会的価値創出の比重を現在の10%から50%に引き上げることです。
SKは外部のステークホルダーとも積極的に関わっています。例えば、SKハピネス財団と韓国科学技術院（KAIST）は、現在、2年制のソーシャル・アントレプレナーシップに関するMBAコースを共同で運営しています。このコースは、明日の社会イノベーションのエコシステムを担うことになる、新進の起業家向けに専門的なカリキュラムを提供しています。社会的企業の立ち上げに関する指導、立ち上げ後のメンタリング、そしてインキュベーションプログラムも提供しています。
最後に、SKは1970年代初頭に創設した韓国高等学術財団（KFAS）への支援を続けています。同財団は、韓国社会の発展のために社会科学を推進することを目的としています。
中国を含むアジア全域で17の新たな研究センターを開設し、国際交流を深め、よりバランスの取れた地域的視点を築いてきました。また、財団内のさまざまな優秀な人材とともに協力し、国内外で社会的価値を強化するための取り組みを進めてきました。
重要なメッセージは、社会的価値へのアプローチと、ビジネスや社会的企業の役割についての見方を、根本的に転換する必要があるということです。これは、単に資本を投じたり、精巧な枠組みや市場の仕組みを構築したりすることだけではありません。明日の社会的価値のエコシステムを担う人々の考え方を形作り、適切なインセンティブを設定することでもあります。
