長期的に繁栄するためには、あらゆる企業が繰り返し自らを再構想できる必要がある。
イノベーションやビジネスモデルについては多くが論じられてきたが、イノベーションの上流にあるもの、すなわち想像力について、私たちはその進め方を示す指針を持っていない。
新刊『The Imagination Machine（想像力マシン）』では、The Imagination Machineにおいて、想像力を育成し活用するための6つの段階を特定した。各段階にはそれぞれ異なる要件と落とし穴がある。
企業には、アイデアを価値があり広く普及する新たな現実へと変える驚くべき傾向がある。非現実的なものを当たり前のものに変えることができる。自動車、コンピュータ、インターネットはいずれも、ありそうにない想像力の働きから始まった。
多くのスタートアップが次の大きなものを探すことに注力する一方で、資金が尽きる前にそれを見つけることができた幸運な企業は、その後の数十年を基盤となるアイデアの拡大と活用に費やすことが多い。その結果、企業経済は、より小規模で若く高成長の企業と、より大規模で安定し、収益性は高いが成長の可能性は低い企業とに分かれる。競争優位が持続する世界では、この役割分担には合理性がある。しかし、近年、競争優位の半減期は急激に短くなっている。今やあらゆる企業が、長期的に繁栄するためには、繰り返し自らを再構想できる必要がある。
想像力の活用に優れた企業の一つが、Indeed および Glassdoor を傘下に持つ Recruit Holdings である。同社は人事、教育、マーケティングの各事業で合計210億ドルの売上を上げている。Recruit の従業員であれば、事業の再構想に貢献することが期待されており、チームを容易に編成して新たなアイデアの資金を得ることができる。また、従業員は指揮系統を上るのと同じくらい、新たな事業を立ち上げることを志向している。従業員が生み出した新事業は、現在、同社に数億ドル規模の売上をもたらしている。
イノベーション、すなわち新たな価値ある商品やビジネスモデルの創造については多くが論じられてきたが、イノベーションの上流にあるものについて、私たちはその進め方を示す指針を持っていない。すなわち、想像力である。
想像力とは、存在しないものについての心的モデルを創り出す能力である。それは人間の脳の内部および脳同士の間に存在する能力であり、組織の環境がそれを支えることも損なうこともある。多くの場合、大企業は意図せずにそれを損なっている。CEOを対象とした調査では、90%が想像力を不可欠な能力とみなしていた一方で、80%は想像力を管理するための明確に定義された手法を持っていなかった。私たちの考えでは、企業は想像力を体系的に管理し、成長への新たな道筋を継続的に発見することができる。
想像力を育成し活用するための6つの段階
新刊『The Imagination Machine 』（Harvard Business Press、2021年）では、想像力の基盤にある科学と、想像力に富む企業に関する実証研究に基づき、そのような体系的な手法を提案している。
想像力を育成し活用するための6つの段階を特定し、各段階にはそれぞれ異なる要件と落とし穴があるとした：
段階1。驚きとの出会いを生み出し、事業がどのように機能するかについての心的モデルを見直すきっかけとする。
段階2。暫定的なアイデアを、詳細で整合性があり、検証可能な心的モデルへと発展させる。Merrill Lynch の創業者であるチャールズ・メリルは、スーパーマーケットに類似した銀行を作るというアイデアを持っていた。中流階級を対象とし、価格を透明にし、標準化された商品を提供するもので、当時としては前例のないものであった。これは当初は直感にすぎなかったが、彼はそれを変革的なモデルへと発展させ、ウォール街における二つの時代を分ける境界線を示すものとなった。ここでの課題は、熟考の余地を設け、反事実的思考の能力を養い、萌芽的なアイデアをすぐに退けない文化を築くことである。
段階3。新たなモデルを現実にぶつけることであり、通常の整備された試行を行うよりもはるかに早い段階でこれを行う。
段階4。アイデアが他の人々の心に広がり、その継続的な進化と採用が促されるようにする。Recruit は、開発のあらゆる段階でアイデアを共有するための、刺激的な全社規模のイベントを企画している。これは実質的に、新たなアイデアにとってのスーパースプレッダー・イベントである。
段階5。心的モデルを拡大し体系化して新たな現実を形づくり、前例のない反直感的なアイデアを、成功を収めた、すなわち通常で当たり前のものへと転換する。
段階6。事業全体にわたり、また時間をかけて、想像力と実行の間の緊張関係を維持し、既存のアイデアを活用しつつ、やがてそれらを破壊し置き換える新たなアイデアを生み出し続ける。
これらの各段階には、習得すべき特定の手法と能力が伴う。これらの手法は、今日の大規模組織においては一般的ではない。
リーダーの役割
リーダーは、想像力のための適切な環境を整える上で大きな役割を果たす。驚きの多くは外部の世界から生まれるため、リーダーは組織の関心を外部世界へ向けることができる。組織は成長するにつれて内向きになりがちであるが、それに対抗することができる。例えば、2008年に Hindustan Unilever の CEO に就任した Nitin Paranjpe は、全社員を1日間現場に送り出した。「私から受付の担当者に至るまで、一人残らず、全員が外に出て顧客と話さなければならなかった……全員が戻ってきて、こう共有することが求められた。何を聞いたか。何に驚いたか。どのような新しいアイデアが生まれたか。そして、それについてどうすべきか」
リーダーはまた、昨日の成功が永遠に続くとは限らないというシグナルに注意を向けることで、緊迫感を生み出すこともできる。これにより、過去を振り返る財務指標がもたらしかねない、誤った安心感や慢心に対抗できる。ビジネスリーダーは、熟考のための時間を認め、「もし〜だったらどうなるか」という問いが、非現実的、散漫、あるいは空想的であるとして退けられるのではなく、正当なものとして扱われる文化を創ることができる。また、事業の見方に新たな視点をもたらす異端的な人材が、現行の事業モデルを活用することに専念する人材と並んで認められ、報われるようにすることができる。
テクノロジーもまた役割を果たす。汎用の人工的な想像力が近いうちに人間の想像力に取って代わるとは考えていないが、テクノロジーはすでにそれを補完する役割を果たし始めている。想像力のサイクルの各段階を支援できるツールはすでに存在しており、異常検知、与えられたアイデア群に対する類似事例の生成、アイデアと人々のネットワークの可視化、新たなアイデアの成功した適用を支える重要な要因の特定などのためのツールがある。これらのツールは、人間とマシンの認知を相乗的に活用できる新たな種類の「バイオニック」組織を生み出す上で、中心的な役割を果たすだろう。
再構想は、事実上、新たな実行そのものとなった。それは競争上の必要性として受け入れられるべきであるだけでなく、組織を再人間化する機会としても捉えられるべきである。そうすれば、組織は、継続的に新たな成功の道を見出すために必要となる人材を惹きつけ、動機づけることができる。
