シュワブ社会起業家財団は、世界最大の、事業が成熟段階にある社会起業家のネットワークを運営しています。しかし、私たちのコミュニティの起業家の大半に話を聞くと、自らのインパクトを「大海の一滴」と表現します。「目指すところまで、まだ5％にも達していない」といった声も聞かれます。
組織の規模拡大という究極の目標に長くとらわれてきたこの分野で、社会起業のセクターは、漸進的な成長の限界を受け入れつつあります。ニーズはあまりに大きく、緊急性も高い一方、これまでに開発されてきた拡大モデルは対象が狭すぎ、時間もかかりすぎます。支店の複製やソーシャル・フランチャイズなど、民間セクターから取り入れた従来の拡大モデルでは、ニーズの規模に到底応えられそうにありません。
当然かもしれませんが、大きな規模拡大を実現した多くの優れた社会起業家と、彼らを支援する中間支援組織や資金提供者は、「システム変革」という考え方を中心に結集し始めています。「均衡の変化」「システム起業」「変革的な規模拡大」など、さまざまな呼び方がありますが、これらの概念を単一組織の事業規模と混同する人は今も少なくありません。これに対し、私たちは、小規模な組織を運営しながらでもシステムを変えることはできると考えています。
「システム変革」のアプローチや戦略は、直接的なサービス提供モデルとどう異なるのでしょうか。システム変革への道筋はどのようなもので、どうすればそこにたどり着けるのでしょうか。他の社会起業家の成功と失敗から学び、結果を大きく左右した重要な意思決定の節目を理解したいという関心は、明らかに高まっています。
こうした問いに答えることこそ、私たちの調査プロジェクトの目的でした。シュワブ財団のネットワークに属する約100人の社会起業家を対象に、数十件のインタビュー、現地訪問、ワークショップを実施し、報告書『組織の規模を超えて：社会起業家はいかにシステムを変革するか』をまとめました。この報告書は、実務家が社会起業におけるシステム変革の意味や、直接的なサービス提供モデルまたは「ビジネス一式を箱に詰めた」モデルとの違い、そして何よりも実践での姿を理解する助けとなることを目指しています。高邁な exhortations や抽象的な概念としてではなく、具体的な活動、プロセス、リーダーシップに関する教訓として示しています。
教訓1：複雑さと適応力を受け入れる
システム起業家の道具箱にある最も重要な力は、解決策を対象とするより大きなシステムに組み込む能力です。社会システムはしばしば複雑適応系と定義されます。多くの動的な要素から成るため複雑であり、システムの参加者が過去の行動から学んで行動を変えるため適応的です。システム思考を取り入れ、社会課題をシステムの働きの結果として捉えることで、システム起業家はサービス提供モデルを超え、システムそのものの構造に焦点を当てています。
Child & Youth Finance International（CYFI）の創設者、ジェルー・ビリモリアは、「組織ではなく概念を拡大するには、考え方を大きく変える必要があります」と語ります。ジェルーは、段階的なサービス提供を拡大するだけでは子どもたちを貧困から救えず、将来の経済活動の担い手として子どもたちを支えることに失敗している根本的なシステムを変える必要があると考えるようになりました。この考え方の変化を受け、彼女は戦略上の選択を大きく変えました。金融教育のカリキュラムを提供する既存組織アフラトゥーンから移行し、子どもの「経済的市民権」という概念に専念する、より小規模な組織を設立することにしたのです。
教訓2：エビデンスを築く
Village Reachの事例は、エビデンスの蓄積が、直接的なサービス提供モデルとシステム変革を結び付ける役割を果たすことを示しています。Village Reachは数年にわたり、モザンビーク保健省と協力し、予防接種の供給網を再設計・近代化しました。成果は大きな変化をもたらしました。ワクチンの入手可能率は40％から90％に上昇し、5歳未満の子どものうち小児疾患に対する予防接種をすべて受けた割合は68％から95％に上昇しました。しかも、政府の運営コストを20％削減して達成しました。他の国々でこの手法を再現した組織も、同様の成果を上げました。これによりVillage Reachは、WHOなどの国際機関が定める世界の予防接種政策の変更を提言するためのエビデンスを得ました。
粘り強い提言活動を何年も続けた結果、ワクチン政策は重要な点で改正されました。その一因となったのが、Village Reachが何年もかけて丹念に積み上げた、強固で反論の余地のないエビデンスです。その結果、予防接種の供給網の近代化に向け、数億ドル規模の寄付金が動員されました。現在、Village Reachは10か国のパートナーと連携し、各国規模で予防接種の供給網の近代化に取り組んでいます。
「システム変革を成功させるには、データとエビデンスが不可欠です」と、Village Reachの元CEO、アレン・ウィルコックスは語ります。「私たち社会起業家が変えたいと考える社会システムの多くには、現状維持のために変化に抵抗する人々がいます。彼らは概してリスクを極度に避けるため、現在の慣行を変えることにためらいがあります。そこで、前向きな変化に向けて彼らを安心領域から動かすには、現状を続けるほうが変えるよりもリスクが高いと感じてもらう必要があると分かりました。そのためにエビデンスは欠かせない道具です。」
教訓3：連携の枠組みをつくり、招集し、調整する
システム変革には、組織内に必ずしも備わっていない新たな組織スキルや能力が求められることがよくあります。サービス提供に注力する組織は、連携体制の構築、法改正の交渉、技術支援や能力強化の経験・専門知識を持つとは限りません。調査した各組織は、こうしたスキルを持つ人を採用するか、内部で能力を育てる必要がありました。通常これは、成功や失敗を重ねながら進める反復的なプロセスでした。
調査した社会的企業は、招集力を生かして共通の課題や指針を広めていますが、解決策を押し付けたり、自らの製品やサービスを推奨したりはしていません。実際、効果的な招集役となるには、中立的な立場を取ることが極めて重要だと起業家たちは学びました。CYFIでの経験を通じてジェルー・ビリモリアが気づいたことです。
ジェルーがアフラトゥーンの名のもとで新たな政策や姿勢を提唱し始めたとき、影響を与えようとしていた意思決定者から大きな抵抗を受けました。アフラトゥーンは、自らの利害（カリキュラムの普及）を持つサービス提供者と見なされ、システム全体の目標を追求する「公正な仲介役」にはなれませんでした。ジェルーが新たな組織としてCYFIを設立した大きな理由は、システム内のさまざまな関係者を効果的に調整し、変革を提言できる中立的な招集役が必要だと、主要な利害関係者が感じていたことでした。
招集役として、CYFIは金融・教育分野の主要な関係者を結び付け、障壁の撤廃、教育改革の実施、子どもたちの銀行口座開設や自己資金管理の学習を妨げる規制の変更に取り組んでいます。規範的なプログラムを拡大するのではなく、共通の当事者意識を生み、行動を調整するこのアプローチを通じ、CYFIは中央銀行、財務省、教育省の計139機関と協力し、70か国を超える国々の政策変更に積極的な影響を与えてきました。
教訓4：政府と連携する
ある程度、社会起業の運動は20年前、社会課題を解決する公共セクターへの信頼の欠如から生まれました。しかし今、多くの社会起業家にとっての問いは、政府と連携するかどうかではなく、どう連携するかです。複雑なシステムを変えるには、そのシステムを統治する法律、行政規則、公的慣行の変更が必要になることが多いからです。
私たちが調査したシステム起業家は、政府とさまざまな立場で連携しています。請負業者（有償でサービスを提供）、コンサルタント（政府のサービス提供能力を高める）、助言者（政策立案や法改正に助言する）などです。いずれの場合も、政府との連携は、多くの場合持続可能な財源を伴い、社会全体の公共サービスを改革する機会となります。これは、すべての人にとってシステムの機能の仕方を変えることにつながります。
土地の権利を確保するため、40年にわたり数十の政府と協力し、貧困家庭1億2,000万世帯を支援してきたLandesaの元CEO兼シニアアドバイザー、ティム・ハンスタッドは、政府との連携を成功させるための6つの黄金律を示しています。
1. 政府内で変革を推進する可能性のある人物を見つけ、その関係を育み、意識的に信頼を築きましょう。これには時間がかかると認識してください。この役割を職務記述書に明記しましょう。
2. 協働する政府代表者の視点や優先事項を理解しましょう。相手のインセンティブを理解せずに主張を伝えても、成功する可能性は大きく下がります。
3. 政府を一枚岩と考えないでください。個々の省庁の人々と協働する必要があります。政府内には多くの利害関係者がおり、全員が同じ優先事項を共有しているわけではありません。政府を単一の巨大な利害関係者と見なすのではなく、より多面的に捉えましょう。
4. 政治を避けましょう。特定の党派的な見解や政党に肩入れしないでください。
5. 長期戦に備えましょう。政策変更は四半期のうちに達成できるものではありません。3年から5年の時間軸で考えましょう。
6. 政府に功績のすべてを帰しましょう。あなたは触媒として働くかもしれませんが、最終決定を下し、法案を可決し、規制を変えるのは政府です。成功したときは、必ず政府の功績として認めましょう。
教訓5：謙虚さをもってシステムを変える
システム変革に取り組むうえで、なぜ謙虚さが不可欠なのでしょうか。最も基本的なこととして、自分たちが知らないこと、予測できないこと、特に意図しない結果がどれほど多いかを認識することが重要です。より深い人間的な側面では、課題解決に不可欠な役割を担いながら、それぞれの利害、組織、課題、エゴを持ち寄る主要な利害関係者の間に、共通の当事者意識を築くには、誠実さと信頼が欠かせません。そうした状況をうまく乗り切るには、注意深く耳を傾ける力、橋渡しの熟練したスキル、そして他者から自分がどう見られているかについての深い自己認識が必要です。
このような状況では、システム変革を率いる人の内面的な資質が重要になります。内面の幸福と自己認識に焦点を当てることで、こうした資質を育めることを示すエビデンスが増えています。
「システム変革は、本質的に内面と外面の両方に関わるプロセスです」と、システム変革アカデミーは説明します。「だからこそ、自己の成長が基盤となるのです。」
シュワブ財団のネットワークに属する社会起業家は、内面の幸福への関心を高めることで、信頼関係を築く力が増したと述べています。意思疎通の行き違いが常態化しがちな、複雑で多くの利害関係者が関わる状況では、これは価値ある個人スキルとなります。積極的に耳を傾け、開かれた対話と信頼を保つ力は、連携体制を結び付ける接着剤です。
これらの資質が合わさることで、社会起業家はシステム起業家の役割を担えるようになります。彼らは効果的な「公正な仲介役」となり、個人や組織の利害が共通の利害と衝突し始めたときには特に、個人や組織の利害より集団の利益を優先する謙虚さがあると認められます。
結論
すべての社会起業家がシステム起業家になれるわけでも、なるべきわけでもありません。また、システム変革を検討する人に、直接的なサービス提供モデルを捨てるよう勧めているのでもありません。むしろ、直接的なサービス提供とシステム変革の取り組みは、互いを強め合うことができます。多くの場合、前者は正当性の源であり、システム内の他の関係者に影響を与えるためのエビデンスにもなります。
多くの社会起業家は、直接的なサービス提供モデルを基盤として、システムアプローチを取り入れた新たな取り組みや事業部門を加えています。組織が信頼される提供者やプラットフォームとして高い評価を得ている場合、そうした取り組みを組織内に置くのが適切なこともよくあります。一方で、直接的なサービス提供モデルが共通の当事者意識の醸成と相いれず、個人の真の意図や動機をめぐる摩擦や不信を生む場合もあります。
この報告書では、実務家がシステム変革のアプローチや戦略に取り組む準備ができているか、自組織に適しているかを評価するための詳細な質問と事例研究を紹介しています。まずは、次の3つの問いを考えてみましょう。
私の組織には、システム内の関係者に影響を与えるために必要な信頼性、または中立性がありますか。
私の組織の収益モデルや資金源は、この種の取り組みに適していますか。それとも、システム全体に働きかけるアプローチを進めるため、追加の資金を探す必要がありますか。
私の組織には、システムレベルで活動する能力がありますか。それとも、このような働き方を始めるために、組織内で能力を構築する必要がありますか。
シュワブ社会起業家財団の報告書『組織の規模を超えて：社会起業家はいかにシステムを変革するか』の全文はこちらでお読みいただけます。こちら。
