急速に変化する産業環境により、エンドツーエンドのデジタルトランスフォーメーションは戦略上の必須課題になりつつあります。
工場やサプライネットワーク全体で最も優れた成果を上げている企業は、人材とテクノロジーを重視しています。
デジタルトランスフォーメーションの真の成果を得るには、テクノロジーと人材を統合して最適な結果を生み出す形で組織を変革する、総合的なアプローチが求められます。
世界の産業企業は今、ジレンマに直面しています。生産性と効率性の向上を約束するテクノロジーは絶えず進歩しているにもかかわらず、生産性の伸びは依然として低いままです。デジタル技術の価値を十分に引き出せずに苦戦している組織は多くあります。デジタルトランスフォーメーションはもはや「あれば望ましいもの」ではなく、戦略上の必須事項であるにもかかわらずです。
エンドツーエンドのデジタルトランスフォーメーションで成功している企業と、投資はしているものの成果が出ていない企業を分けるものは何でしょうか。世界経済フォーラムのグローバル・ライトハウス・ネットワークにおける拠点の優れた成果を詳しく見ると、真の違いは人を中心に据えた総合的なアプローチにあることがわかります。
グローバル・ライトハウス・ネットワークは、2018年に世界経済フォーラムとマッキンゼーが共同で設立し、デジタルトランスフォーメーションを主導する組織を表彰することを目的としています。ここでいうデジタル能力とは、事業運営、人材、環境への影響において、具体的かつ持続可能な成果へと転換されるものを指します。これらの企業は、生産拠点、エンドツーエンドのバリューチェーン、ビジネスモデルを通じて、デジタルトランスフォーメーションを実現し、実質的な価値を生み出しています。
グローバル・ライトハウス・ネットワークには、こうした人を中心とするアプローチが従業員や顧客にもたらす違いを示す事例が数多くあります。ジョンソン・エンド・ジョンソンは、より個別化された体験を求める顧客に対するテクノロジーの影響を示す一例です。同社はエンドツーエンドのバリューチェーン全体にデジタル技術を展開し、消費者とのつながりを強化することで、コンバージョン率を40%以上向上させました。また、インテリジェント・オートメーションを活用してコストを30%以上削減しました。
顧客重視の姿勢は、同様に次の企業にも見られます。青島ビールです。消費者は個別化され、差別化された多様なビールを求めています。同醸造所は品質管理を自動化し、サプライチェーン計画を最適化することで、リードタイムを56%短縮し、生産スケジューリングの時間を半分に削減しました。また、需要予測の精度を20%向上させ、製品切り替えの必要性を70%減らし、ブランド選好度を37%高めました。
人を通じて、人のために成功する
グローバル・ライトハウス・ネットワークの組織はすべて、共通のアプローチを採っています。テクノロジーへの投資だけでは十分ではなく、これらのツールを最大限に活用するためには従業員のスキルと能力も育成しなければならないと認識しているのです。テクノロジーと人材開発の両方に注力することで、これらの企業は先進的なソリューションをより迅速に導入し、事業全体で効果的に持続・拡大させることができています。
これは驚くことではありません。継続的な学習とリスキリングを重視する企業は、新しいテクノロジーに適応し、それらを業務プロセスにスムーズに組み込む能力に優れています。このアプローチは従業員にも変革の過程そのものへの主体的な関わりを促し、イノベーションと俊敏性の文化を醸成します。
このようなアプローチの成果は説得力のあるものです。例えば、シーメンスとHPは、第4次産業革命への移行に備えた人材を必要としていました。各従業員のプロファイルに応じたリスキリングの道筋を設計すると同時に、変革を成功させるために必要なデジタル技術を明確にマッピングするという補完的なアプローチに注力し、新技術が確実に十分活用されるようにしました。HPでは、この取り組みにより生産性が70%という驚異的な向上を見せ、市場投入までの時間も10%短縮されました。シーメンスは労働効率が50%向上しました。
別の例は、ノボ ノルディスクに見られます。このグローバル製薬企業は、リスキリング、協働、ユーザー中心の体験、権限委譲、コミュニケーションといった成功要因を活用し、デジタルトランスフォーメーションに従業員を効果的に巻き込みました。すべてのユースケースにおいて、現場の作業環境のデジタル化と最適化に重点が置かれました。その結果、従業員の約80%がデジタルトランスフォーメーションから生まれた取り組みに関わるようになり、従業員は時間の約10%をリスキリングに充てています。
デジタル技術による変革を成功させるには、組織のあらゆるレベルで新たなスキルと考え方が必要です。ライトハウスを対象としたマッキンゼーの調査によれば、これらの組織は、新規採用を含め、成功に必要な人材への投資を惜しまない姿勢を示しています。通常、ライトハウス企業は、変革を実現するために工場の常勤換算労働者1,000人あたり約25の新規デジタル職を採用しています。新規採用者のうち約60%はテクノロジー職、40%はオペレーション職であり、あらゆる変革の取り組みを推進するうえでオペレーションが重要であることを示しています。
開始するための5つのステップ
新技術から得られる生産性向上の成果を十分に引き出せずに苦戦している組織は、まず自社に適した運営モデルを構築することから始めることができます。ここで企業は、どこで変革が必要かを理解するために、5つの本質的な問いと課題に焦点を当てます。
1. 組織がエコシステムの中で果たす役割を理解し、形成する
現在、自社は他社よりも何を優れて行っていますか。そして5年後、その姿はどのように変わっているでしょうか。それを実現するために、どのように進化していきますか。
2. 必要な能力を評価する
今後も関連性を保つと見込まれるスキルは何でしょうか。また、その人材をどのように育成しますか。
3. 先見性と勇気を備えたリーダーを育成する
最も優秀なリーダーは誰で、何が彼らを際立たせていますか。どのように連携体制を築き、変革にリーダーを関与させられるでしょうか。
4. ピラミッド型ではなくチームで働く
現在のチーム体制はどうなっていますか。また、それは標準業務を超えたイノベーションや改善を支えていますか。
5. テックスタックを定義し、投資する
5年後に投資しておけばよかったと思うテクノロジーは何でしょうか。自社のテックスタックは、新しい技術を取り入れられるほど柔軟でしょうか。
今こそ組織は、これらのライトハウスのリーダーから学び、デジタル技術がもたらす恩恵を享受するとともに、人材プールに眠っている人の力を改めて見直すべき時です。
デジタルトランスフォーメーションの真の成果を得るには、テクノロジーと人材を統合して最適な結果を生み出す形で組織を変革する、総合的なアプローチが求められます。
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