デジタル変革の急速な進展により、製造業者は競争力を維持するために迅速に適応する必要があります。
製造業者は、有能な人材の育成と確保を戦略の中心に据える新たなアプローチを優先しなければなりません。
急速な変化によって形作られる世界で活躍できる、強靭で革新的な人材を育てるためには、従業員が自社と業界の将来を形作る主体的な参加者であると実感できる必要があります。
世界の製造業は、重大な転換点に立っています。自動化、人工知能（AI）、変化し続けるサプライチェーンの力学によって推進されるデジタル変革の急速な進展により、組織は競争力を維持するために迅速に適応することが求められています。しかし、デジタル変革は、単に最先端技術を導入することとして捉えるべきではありません。むしろ、技術がどのように事業への影響をもたらせるかを特定する、計画的かつ継続的なプロセスとしての価値変革として理解されなければなりません。究極の目標は、効率性の向上、顧客満足度の向上、成長の実現のいずれによるものであれ、常に有意義な成果を生み出すことであるべきです。
この考え方が特に重要なのは、組織内の大規模な変革の約70%が失敗しているという厳しい現実があるためです。これはマッキンゼーの調査によるものです。成功するためには、製造業者は、有能な人材の育成と確保を戦略の中心に据える新たなアプローチを優先しなければなりません。
現場のオペレーションチームは、この変革の中核にあります。現場の従業員がより迅速で的確な意思決定を行えるよう支援する技術を採用し、展開する組織は、製造業者にとっての価値を引き出すことができるでしょう。2025年を迎えるにあたり、製造業者は重大な選択に直面しています。AIやデジタルツールによってますます形作られる世界で従業員が能力を発揮できるよう、技術と戦略に投資するか、取り残されるリスクを負うかのいずれかです。とはいえ、導入はトップダウン型や画一的なものであってはなりません。むしろ、変革は実際のニーズと従業員の優先事項に導かれて自然に生まれ、あらゆる段階で価値を創出することに重点が置かれるべきです。それは継続的なものであり、変化し続ける世界と現場のニーズを反映するものです。
競争力を維持するには、最新技術を導入するだけでは不十分です。コンポーザブルな運営を伴うコンポーザブル・エンタープライズへと進化することが求められます。これにより、組織は今後の新たな課題にも常に対応できる状態を保てます。オープンで相互運用可能なエコシステムは、中小企業がグローバルなサプライチェーンにシームレスに統合できるよう後押しできます。この「オペレーションファースト・エコシステム」は、オペレーションが製造の中核にあり、もはやバックオフィスに追いやられないことを保証します。代わりに、オペレーションは中心的な役割を担い、生産と流通において極めて重要な役割を果たさなければなりません。
従業員の信頼を築き、持続的な変革を実現するためには、どのように技術を導入するかは、何を導入するかと同じくらい重要です。
AI時代におけるアグメンテッド・リーンの再考
2022年、トロンド・アーネ・ウンヘイムと私は、人間中心のアプローチを優先するための行動喚起として『アグメンテッド・リーン』を共著しました。その目的は、技術を意図的に統合することで従業員を後押しするビジョンを提示することでした。技術は従業員の役割を覆い隠すのではなく、むしろ拡張するものです。ボトムアップのイノベーション、適応力、継続的改善への重視は、従業員と、当時浮上しつつあったオペレーション上の課題を目の当たりにしたことから着想を得ています。
『アグメンテッド・リーン』で示した人間中心の組織原則を通じて、組織は、良心的学習、創発、拡張、分権化、エンパワーメント、尊重、イノベーション、ガバナンスといった実践を採用できます。これらの組織的取り組みは、従業員のモチベーションに根ざしているため、指標をはるかに超える意味を持ちます。
AI時代において、アグメンテッド・リーンは、世界の製造業における混乱を乗り越えるための重要な青写真へと進化しました。もはや無駄の排除やプロセスの高速化だけを目的とするものではなく、現在では、人間の意思決定を積極的に強化し、現場のAIコパイロットを傍らに置いた従業員が、より迅速かつ賢明に問題を解決できるようにします。データと分析により、現場の従業員はリアルタイムで的確な意思決定を行うことができ、変化する状況に適応する動的なプロセスを生み出します。これにより、企業はAIを単なるツールとしてではなく、リーンおよび継続的改善の実践における戦略的資産として捉える必要があり、仕事の進め方そのものを根本から変革することになります。AIは、オペレーションとそれを利用する人々にもたらす価値があってこそ有用なものです。
MIT教授であり2024年ノーベル賞受賞者のダロン・アセモグル氏は、最近『 ニューヨーク・タイムズ』に次のように寄稿しました。「証拠は、新技術が労働者と協働する場合に、生産性をはるかに一貫して高めることを示唆しています。それによって労働者は職務をより適切に遂行し、より新しく、より高度な業務を担えるようになります。」
製造業で新技術が成果を上げるためには、現場の従業員を知識労働者として捉える考え方への転換が必要です。知識労働者とは、AIによるものかどうかにかかわらず、専用に開発されたツールや文脈情報によって、その専門知識が増幅される人々を指します。
競争力を維持するための適応
強力なオペレーション・エコシステムというこのビジョンを実現するには、優れた熟練した意欲ある人材が不可欠です。しかし現在、人材の獲得と定着は、製造業者にとって最大の課題の一つとなっており、65%を超える企業が主要な懸念事項として挙げています（NAM調査）。米国では、2030年までに200万人を超える製造業の求人が埋まらないと推定されています（NAM）。この人材不足は、リスキリングと人材育成への投資が急務であることを浮き彫りにしています。
現在の製造業が直面する課題と機会は、いずれも全く新しいものではなく、過去の混乱から得た教訓を反映しています。例えば、COVID-19のパンデミックの際、製造業はワクチン生産からより機動的なサプライチェーンに至るまで、革新的な解決策を採用することで回復力を示しました。こうした成功は、企業、政府、労働者の間の協働によって実現したものです。
将来の人材プログラムは、柔軟性と回復力を取り入れ、現場を分断し、時代遅れの紙ベースの業務に依存させてしまうサイロを打破する必要があります。生産的な技術導入を推進するため、企業は業務を直感的かつ効果的にするツールを必要としており、それに加えて、チームが変革と能力開発の主体となることを可能にする文化的転換が求められます。
すでに12,000人以上の参加者を育成しているTulip Universityのようなプログラムは、教育と技術が問題解決力と適応力を促す「ハッキングの精神」をいかに生み出せるかを示しています。テンプレート、ノーコードツール、指導者養成モデルにより、従業員は迅速にスキルを習得し、独自の課題に合わせて解決策を調整し、プロセスに主体的に取り組むことができます。こうした取り組みは、単に人員を補充するためのものではありません。それは、業界全体を前進させる、協働的で技術を活用した環境を提供することを目的としています。
中等教育後の教育機関や業界団体とのパートナーシップも同様に重要です。長期的な人材育成プログラムで協働することで、企業は、製造業の従業員を知識労働者へと変えるための知見、ベストプラクティス、解決策を共有できます。このエコシステム型のアプローチは、製造業を孤立した組織の集まりとしてではなく、共に成長するための温室として位置づけるものです。
世界経済フォーラムは、強靭なサプライチェーンの構築にどのように貢献していますか？
先進製造・サプライチェーンセンターは、ビジネス、政府、市民社会のリーダーをつなぎ、製造業とグローバル・バリューチェーンを再構築する変化の意味を理解する場を提供しています。複雑化する世界経済において、強靭性、持続可能性、競争力を探るための信頼できる場を提供しています。
同センターは、業界や地域を越えた協働と相互理解を可能にすることで、パートナーが適応、イノベーション、サプライチェーンの共同強化に向けた実践的な道筋を特定できるよう支援しています。
繁栄する人材の育成
未来の製造業の人材を確保するためには、直感性とエンパワーメントを重視しなければなりません。変革は、混乱をもたらすのではなく、能力を高めるものであるべきです。機動性を高めるため、研修は継続的に行われ、日々の業務に組み込まれ、実際の応用に焦点を当てる必要があります。製造業の可能性はこれまでになく大きいものの、急速な変化によって形作られる世界で活躍できる、強靭で革新的な人材を育てるためには、従業員が自社と業界の将来を形作る主体的な参加者であると実感できる必要があります。
