先進的な製造業は、第四次産業革命の中核に位置しています。
それは、企業が新たな経済成長の波を生み出す機会を開きます。
しかし、大規模に第四次産業革命の技術を積極的に導入している産業企業は、わずか29%に過ぎません。
デジタルトランスフォーメーションのプロセスは、さまざまな産業で進んでいますが、製造業ほど顕著な分野はないかもしれません。デジタルトランスフォーメーションの成功事例は存在しますが、大規模なデジタルトランスフォーメーションの成功は、報告されている限り、まだ進展が遅い状況です。2019年初頭、世界経済フォーラムはマッキンゼー・アンド・カンパニーとの協働により、第四次産業革命の技術の導入に関して、70%を超える産業企業が「パイロット段階の停滞」に陥っていると報告しました。同じ報告書では、大規模に第四次産業革命の技術を積極的に導入しているのはわずか29%である一方、30%は、この技術のパイロット導入をまだ行っていない、またはその直前の段階にあることが明らかになりました。
先進的な製造業は、第四次産業革命の中核に位置し、生産および価値連鎖の未来を形作っています。企業が工場や事業モデルを変革し、新たな経済成長の波を生み出すための多くの機会を開いています。
過去3年間、世界経済フォーラムは「先進製造業・生産の未来を形作るプラットフォーム」を通じて、第四次産業革命の最先端に立つ先駆者グループと協働し、産業や地域を越えた製造業のデジタルトランスフォーメーションの加速を支援してきました。世界で最も先進的な製造施設の一部を結集したグローバル・ライトハウス・ネットワークが設立され、第四次産業革命の技術を大規模に成功裏に導入している先駆的企業を認定すると同時に、イノベーション戦略の中心に人と持続可能性を据えている企業も評価しています。
このネットワークでは、企業横断的な学習の旅を開始し、製造業者が協働や提携を構築し、包摂的な生産の未来を形作ることを支援しています。これまでの学習の旅から明らかになったのは、製造業のデジタルトランスフォーメーションを成功させるための主要な推進力が2つあるということです。
ビジネスニーズがあらゆる変革の取り組みを推進しなければならない
グローバルなプログラムを通じて展開される組織化されたプロセスが成功の鍵である
ビジネスニーズがあらゆる変革の取り組みを牽引しなければならない
ビジネスの視点を欠いたデジタルトランスフォーメーションには意味がありません。まずは、デジタル経済において自社を競争力あるものに保ち、さらに発展させるために達成すべき要点を見極めることから始めましょう。例えば、「技術を試すこと」ではなく、成果に焦点を当てた目標を設定することで、デジタルトランスフォーメーションの取り組みに適切な方向性を与えることができます。次のような目標を検討してください。
従業員がより安全かつ効率的に働けるようにすること
資産とプロセスの効率を最適化すること
業務が信頼性が高く安全であることを確保すること
このような成果を確実に実現するには、グローバルなプログラムを通じて展開される組織化されたプロセスが不可欠です。グローバル・ライトハウス・ネットワークのスマートファクトリーによる学習の旅では、グローバルなデジタルトランスフォーメーションプログラムに不可欠な3つの重要な要素が明らかになりました。それは次のとおりです。
「トップダウンとボトムアップ」のアプローチ
厳格で中央集権的なプログラム管理
外部ベンチマーキング
トップダウン、ボトムアップ
グローバルなデジタルトランスフォーメーションプログラムの展開には、経営幹部による強力な支援と関与が不可欠です。これは組織内の文化的な期待値を設定し、デジタルマインドセットの浸透を後押しします。すべての従業員がデジタル市民となるためのグローバルな教育プログラムと組み合わせることで、文化的変革のマネジメントにおける強力なツールとなります。
グローバル・ライトハウス・ネットワークに属するスマートファクトリーを有する企業は、このプロセスによって従業員からアイデアが生み出され、提案されるまでに至っていると報告しています。リーダーシップは、「小さく始める」アプローチを支持し、プログラムが成熟する前に急いで成果を求める圧力をかけないことで、デジタルトランスフォーメーションプログラムのペースを設定することができます。
現場からの視点として、ほとんどの製造企業は工場や事業運営において相当な専門知識を有しています。この専門知識を活用してデジタルトランスフォーメーションの取り組みを推進することは、導入に大きく貢献します。組織内には、製造ソフトウェア、モノのインターネット、アナリティクス、先進ロボット工学、無人搬送車、拡張現実などの分野において、情熱と高い教育水準を備え、スキルを持つ人材が存在する可能性が高いです。こうした人材が自身の専門分野で推進役を担うことで、先進製造技術の展開を支援することができます。また、これらの人材は、デジタルトランスフォーメーションプログラムの恩恵を享受するために必要な変化を形作るべく、新技術の実装、テスト、拡大において拠点間の協働を提供するよう求められることもあります。
厳格で中央集権的なプログラム管理
デジタルトランスフォーメーションにおけるもう1つの重要な要素は、デジタルトランスフォーメーションの取り組みを行う製造拠点に奉仕する中央のデジタルトランスフォーメーションチームです。このようなチームは、機敏な方法で技術ソリューションを展開する任務を負ったコンサルタントと見なすことができます。また、特定のビジネスニーズに対応するためにソリューションが実装され、1つのスマートファクトリーだけでなく、企業全体で価値が見出されるようにします。これは、ソリューションを標準化し、ベストプラクティスの推奨事項を作成し、異なる拠点で成功を再現することによって実現されます。例えば、グローバル・ライトハウス・ネットワークは、先進企業が1つの工場で3か月間ソリューションをテストし、次に別の工場で3か月間テストした後、企業全体に展開していることを示しています。
グローバル・ライトハウス・ネットワークに対する外部ベンチマーキング
世界経済フォーラムのグローバル・ライトハウス・ネットワークを活用して、先駆的企業に照らしてデジタルトランスフォーメーションをベンチマークすることは、次の2つの方法でプログラムを加速させることができます。
ライトハウスとしての認定取得を目指して、各拠点間の関心と競争を生み出すことは、デジタルトランスフォーメーションおよび再現の取り組みの拡大のペースを高めることが示されています。
より広範なパートナー、サプライヤー、顧客のエコシステムの関心を引き起こすこと。例えば、シュナイダーエレクトリックでは、グローバル・ライトハウス・ネットワークと連携したスマートファクトリープログラムの展開により、プログラムを理解し、大規模にデジタルトランスフォーメーションのプロセスを再現することを望むステークホルダーの関心が高まり、新たなビジネス機会につながっています
最後に、学習の旅では2つの落とし穴が明らかになりました。
現場からの適切なインプットや同意を得ずに、トップダウンで技術を押し付けること。これにより、技術が十分に活用されず、利益が実現されない可能性があります。
まず、その工場固有の行動、プロセス、文化的規範を考慮せずに、ある工場での成功を別の工場で再現しようとすること。
