リーダーであれば、キャリアのどこかで組織内の変革に対する反発を目にしたことがあるはずです。では、なぜ賛同が得られないのでしょうか。
変革には必ず不確実性が伴いますが、「プッシュ」と「プル」というマネジメントスタイルを使い分けるリーダーの能力によって、その不確実性は軽減できます。
変革を成功させるには、例外なく社内の賛同が必要です。リーダーは、全員が変革の取り組みを支持するよう働きかけることに注力しなければなりません。
どのリーダーも、いずれかの時点で、恐れられている変革への反発に直面してきました。何百時間もの戦略立案と実行設計を経て、コミュニケーション計画を練り上げた後、私たちは皆、従業員のボディランゲージが疑念を示している、いわば象徴的な演壇に立ってきたのです。プレゼンテーション後の雑談からは、不満、疑問、抵抗のささやきが聞こえてきます。では、なぜ賛同が得られないのでしょうか。
組織変革には、いかなる場合も不確実性が伴います。それでも、タウンホールミーティングで示される論理的な議論や、支持を集めるための理想を掲げたスピーチがあっても、常に一定のギャップが残ります。問題は主にこうした手法そのものにあるのではなく、チームを効果的にプッシュし、プルする リーダーの能力にあります。
「プル」と「プッシュ」のマネジメントスタイルの違い
プルとプッシュは、異なるアプローチを用いながらも同じ目的を目指すマネジメントスタイルです。一方は「成果を追求する」（プッシュ）、もう一方は「他者を鼓舞し動機づける」（プル）です。
リーダーが組織の賛同を得ようとする場合、そこに至るには二つの方法があります。人に何をすべきかを指示する、期限を設定する、他者に説明責任を負わせる、これらはすべてプッシュの例です。
プルとは、特定の業務が必要であることを従業員に伝え、その理由を説明し、最善の進め方について意見を求め、それが従業員にとってどのように有益かを示し、その業務を引き受ける意思があるかを問いかけることです。
研究者は10万人を超えるリーダーのプッシュとプルに関するデータを用いて、次のことを明らかにしました。リーダーの76%は、同僚から、プルよりもプッシュに長けていると評価されました。プルに優れていると評価されたリーダーは22%にすぎず、両方とも同等に優れていると評価されたリーダーは2%のみでした。
また、研究者はこれらのリーダーを評価した人々（合計160万人以上）に対し、組織変革を成功させるうえでリーダーにとってどのスキルがより重要かを尋ねました。最も重要な要因はプル（他者を鼓舞すること）であり、プッシュ（成果を追求すること）は5番目に重要な要因でした。
両方を組み合わせたアプローチを取る
研究によると、多くのリーダーは他者を鼓舞する能力を高めることで恩恵を受けられる可能性がありますが、プッシュとプルの両方に優れたリーダーこそが最も効果的であることも示されています。
プッシュもプルも低い場合、組織が目標を達成できるという確信は低くなります。プッシュが強く、プルが弱い場合、会社が目標を達成できるという確信は高まりますが、その度合いはそれほど大きくありません。プルが強い場合、変革に対する従業員の確信は大幅に高まります。
リーダーが個々の従業員に対してより厳しさを抑え、より思いやりを持って接する傾向がありますが、これは実質的にプルを強め、プッシュを弱めることを意味します。とはいえ、必要な場合にプッシュする能力が損なわれてはなりません。
変革の内容、タイミング、関係する人々に基づき、どの手法をいつ用いるべきかを見極めるスキルこそが、効果的な変革リーダーを作り上げるのです。
プッシュやプルを用いるタイミングマネジメントスタイル
従業員をプッシュすることは、会社が目標を達成できるという確信を高める強力な力となります。ただし、過度にプッシュすると不満を招く恐れがあります。それでも、プルがうまく機能しない場合にはプッシュが必要になります。プルは変革に対してより深い理解と関与をもたらし、目標に対するリーダーのエネルギーや熱意が周囲に広がっていきます。
変革の内容そのものがバランスを決定します。変革に新しい考え方や行動が求められる場合は、一貫したプル戦略が最も効果的であり、重要な節目では強いプッシュを加えるのが望ましいです。変革が漸進的でありながら緊急性が高い場合は、プッシュ戦略だけで十分な場合もあります。
しかし、白黒はっきりしない変革も存在し、独自のプッシュとプルの手法を考案するには、状況とタイミングを踏まえる必要があります。チームに強いプッシュが必要か、適度なプルが必要か、あるいはその両方が必要かを検討することが求められます。
例えば、消極的な抵抗に直面している場合には、プル戦略によって、変革と従業員への影響との結びつきを深めることができます。また、創造性や自律性を発揮できる機会を強調することで、意欲、関与、勢いを高める好機ともなります。
一方、従業員が進捗を見せているものの、停滞したり、期限を延長し続けたり、十分な資源があるにもかかわらず業績不振の理由を並べ立てたりする場合には、プッシュ戦略によって緊急性を強め、過度な思案を排除し、行動しないことの明確な結果を示すことができます。
ただし、チームが期待の内容と、それを達成する方法を十分に理解していない場合、プッシュを一層強めると、組織内の離職を助長する恐れがあります。
効果的なコミュニケーションが不可欠
どの戦略の組み合わせを選ぶにせよ、エンゲージメントが鍵となります。変革の取り組みが組織の階層を通じて下へ伝えられていく従来のウォーターフォール型のコミュニケーションとは異なり、変革を主導するすべての主要リーダーは、自らのプッシュとプルの戦略を立案し、それを効果的に実行する方法を理解していなければなりません。
これには、オーバーコミュニケーションが求められます。これは、リーダーがさまざまな媒体を活用しつつ、個々の従業員に合わせてメッセージを調整していくプロセスです。
オーバーコミュニケーションとは、会議やアップデートメールを増やしたり、イベント委員会を設けたりすることを意味するわけではありません。リーダーの時間の大半をコミュニケーションに充て、相互理解と合意形成を確実にすることを意味します。
世界経済フォーラムは、多様性、公平性、包摂性（DEI）についてどのような取り組みを行っていますか。
新経済社会センターは、経済や技術の変化が雇用、スキル、機会をどのように形作っているのかを理解できるよう、リーダーをつなぎます。
センターは、共有された知見と協働を通じて、パートナーが移行期において人々と社会を支える包摂的な経済モデルを探求できるよう支援しています。
一対一であれ、グループ単位であれ、その目的は、変革への取り組みを強化し、再構成し、動機づけ、つなぎ、情熱と高揚感を注ぎ込むことにあります。
自信、明確さ、誠実さをもって一貫して伝え、変革の目標を繰り返し強化することで、従業員は変革を受け入れやすくなります。そのためには、時間と献身が必要であり、何より重要なのは、多くの傾聴と、懸念や疑問への丁寧な対応です。
結局のところ、変革の成功には社内の賛同が不可欠であり、それはリーダーやマネジメントに携わる人々が、前向きな枠組みを通じて人々を構想へと引き込むことによって実現されます。ただし、状況や事情によっては、厳しく強いプッシュを行わなければならない場合もあるでしょう。
