規模の大小を問わず、変化する状況への適応を迫られない組織は、世界中を探してもほとんどありません。技術の発展、新たな競合企業の急速な登場、さらにはリーダーの頻繁な交代など、いずれも仕事の進め方を変える必要を生み出します。
しかし、人々を変化に導くのは決して容易ではありません。そして、必然的に抵抗も生じます。組織は、望む成果を得るために、どのように変化を進めればよいのでしょうか。
物事がうまくいかないとき、まず従業員が変化に抵抗していると非難しがちです。そうすれば都合はよいかもしれませんが、本当の問題には対処できません。
ここ数十年、世界各地の組織は、人員削減、アウトソーシング、合併・買収、組織再編など、大規模な変革を余儀なくされてきました。大規模な変革の成功率は約20%です。
変化は避けられません。しかし、強いられる変化は、一般に考えられている以上に、感情面で人をおびえさせ、動揺させます。そのため従業員は変化を否定的に捉えやすくなります。組織が大きな変革を発表する際、しばしば見落とされるのは、この点を認識していないことです。実際には、喪失、心の傷、悲嘆、そして追悼といった問題に目を向けるべきです。
従業員が変化をどのように経験し、どのような喪失感を抱くのかについて、リーダーやマネジャー、変革コンサルタントには学ぶべきことが数多くあります。喪失の深刻さが認められ、悲嘆を表明することが認められ、追悼が促されなければ、変化が成功する見込みはほとんどありません。
喪失
仕事は多くの人の生活とアイデンティティの中心にあります。そのため、職務や仕事の仕組みに強いられる変更は、とりわけ強く感じられます。
人は物事に感情的な愛着を抱きます。大切なものであればあるほど、手放したくないと思うものです。そのため、喪失を意識したときの痛みはより深く、不安も強まります。
どのような変化にも、何らかの喪失が伴います。解雇や降格による収入の減少のように、目に見える喪失もあります。また、コントロール感、地位、自尊心を失うといった抽象的な喪失もあります。
多くの場合、変化への対応や抵抗をめぐる議論では、深く感じられる感情的な喪失が無視されます。企業の合理化に関する研究の大半は、主にコストと、職場に残った人々の業績に焦点を当てています。
変化に伴う感情を研究する場合、焦点は仕事を失うことに置かれがちです。しかし、個人が主観的に経験する喪失や、その後の感情的な体験は軽視される傾向にあります。
悲嘆
深い喪失には、悲嘆が伴います。それは、胸を刺すような苦痛を引き起こす深い悲しみです。悲嘆を経験することは珍しくありませんが、その強さや続く期間には大きな個人差があります。失ったものへの愛着が強いほど、悲嘆も強くなります。喪失の合理的な大きさは関係ありません。重要なのは、本人がどれほど強い感情をもってその喪失を経験するかです。
組織は、個人が感じる喪失の深刻さに無関心で、それを認めようとしない傾向があります。感情を表したり、口にしたりすることは、しばしばタブーとされ、それが起きると変化への抵抗だと解釈されます。経営幹部の無関心や配慮のなさは、心の傷をさらに深めることがあります。多くの人にとって、悲嘆は弱さ、臆病さ、さらにはヒステリックな誇張と結びついています。
その結果、多くの従業員は、傷つきや苦しみを表に出すと、弱虫や不誠実な人だと思われるのではないかと恐れています。
悲嘆が否定されたり、表すことを妨げられたりすると、抑圧や感情の封じ込めしか選択肢がなくなります。その結果、変化に向き合えなくなり、さらには別の心身の不調を引き起こすこともあります。研究によると、組織再編、とりわけ人員削減は、影響を受ける人々に強い恐怖、不安、不信感、裏切られたという思いや拒絶されたという認識を植え付けます。こうした感情は、集中力の低下や欠勤率・離職率の上昇につながりがちです。また、変革を経験する職場では、労働災害や職業性疾病が大幅に増加します。
研究「組織における心の傷の癒やし」と題された研究は、ある組織再編を経験した経営幹部のグループが、どのような悪影響を受けたかを記しています。論理的には苦痛を生むはずのない再編でしたが、彼らは心の傷から抜け出せず、戦略を立てて将来を見据えることができませんでした。
何ができるか
経営幹部は、従業員が出勤時に感情を職場の外に置いてくると期待することはできません。変化を成功させたいのであれば、人々の喪失感を受け止め、それに適応できるよう支援しなければなりません。
組織は、従業員が癒やされ、変化を乗り越えて前に進めるよう、悲嘆や追悼を認める仕組みを整える必要があります。
変化による痛みを和らげるには、喪失や苦しみを組織内で公に認め、追悼する必要があります。経験を分かち合うことで、喪失や悲嘆にまつわる偏見が薄れ、悲嘆に暮れる従業員は、自分の語りを通じて同僚やマネジャーから理解と承認を得られます。
これは、理屈による説明や決まり文句、表面的な助言のない、安全な場で行われなければなりません。事例研究では、経営幹部のグループが自分たちの経験を語り、分かち合う機会を得た後、癒やされ、将来に備えることができたと感じました。状況が合理的にも論理的にも何も変わっていないのに、心理的には前に進めるようになった点が注目されます。
安全で建設的な環境が整えば、従業員が廊下や給湯室、休憩室で感情をぶつける必要はなくなります。
