最近、夜明け前に起き、元米海軍特殊部隊ネイビーシールズの指揮官2人からリーダーシップを学ぶ一日を過ごす機会があった。ジョッコ・ウィリンクとリーフ・ベイビンだ。
ウィリンクは、イラク戦争で最も多くの勲章を受けた特殊作戦部隊、SEALチーム3のタスクユニット・ブルーザーを率いた。ベイビンはその副官で、2人の小隊指揮官のうち上位の立場だった。2人は2010年にリーダーシップ・コンサルティング会社を設立した。社名はエシュロン・フロント。2015年に出版した著書『エクストリーム・オーナーシップ』はニューヨーク・タイムズのベストセラーとなり、ウィリンクのポッドキャストは全米で最も人気のある番組の一つだ。
ウィリンクとベイビンは、私とBusiness Insiderの映像プロデューサー、ジョー・アベラを、2日間にわたる自分たちの「マスター」カンファレンスに招待した。5月にニューヨークで開かれたこの会議で、約2,500ドルの参加費は免除された。
私はマスターの初日に終日参加した。彼らの本を読み、これまで何度かインタビューもしていたが、職場に持ち帰れる実践的な知見をいくつか得ることができた。それでも、「エクストリーム・オーナーシップ」という概念が求める厳しい規律と責任は理解していたものの、指揮官と直属の部下、あるいは上司と従業員という関係を超えて、その考え方をどう適用すべきだと彼らが考えているのか気になった。
午後の質疑応答で、上司の上司や、さらには会社全体のトップへの信頼を失ったとき、上司として、あるいは従業員として、彼らのリーダーシップ原則を実践するにはどうすればよいか、ウィリンクとベイビンに尋ねた。大企業の不祥事や失敗のニュースがビジネス報道を大きく占めることは多い。経営陣の下で働く多くの従業員が、それぞれの目標や懸念を抱えていることを考えていた。シールズ在籍中に、ウィリンクとベイビン自身も同じ状況に直面したのか知りたかった。
2人は答えを2つ示した。状況によってはどちらか一方が適切な場合もあれば、同時に実践できる場合もあるという。
上層部のリーダーを現場に連れてくる。
マスターで聴衆に語りかける元ネイビーシールズ指揮官のジョッコ・ウィリンク。ジョー・アベラ／Business Insider
ベイビンは、質問にある状況を身をもって理解していると説明した。「信じてほしい。ああいうことについては、私自身、アンチの言葉を一番よく飲み込んできた人間だ」
彼によると、戦場でも職場でもよく見られる考え方はこうだ。「上層部のリーダーは遠ざけておけ。ここに来て私を詮索してほしくない。自分のやり方でやりたいんだ」。この考え方では、上層部に反対しているなら、彼らを近くに呼べば状況はさらに悪くなるだけだと思いがちだ。しかしベイビンによると、タスクユニット・ブルーザーでは、あえてその逆のやり方を受け入れた。
「それを歓迎し、上層部のリーダーを招いて、現場で実際に何が起きているのかを見てもらい、判断する機会を与えるべきです」と彼は語った。「『彼らは分かっていないだけだ』などと、エゴに目を曇らされてはいけません」
会社や自分が所属する部門の方針に問題があるなら、ベイビンの言う「指揮系統を上へと導く」ことを試み、自分の経験を上層部に伝えて懸念を表明しよう。
チームと混乱の間に立つ緩衝役になる。
組織の上層部の問題に対して、どうすることもできないときがある。そんなときこそ、チームを率いる強いリーダーになる必要があると、ウィリンクは説明した。
ウィリンクによると、シールズに所属していた当時、イラク戦争全体の方針や、個々の任務に適用する戦略をめぐって、シールズ内だけでなく軍のあらゆる部門で絶えず議論があった。「指揮系統の上の方は大きく揺れていました」と彼は語った。「上へ行けば行くほど、混乱は大きくなります」
「そうした悪い状況で、優れたリーダーが最終的に果たす最大の役割は、あらゆるごたごたと、自分たちの世界のあり方との間に、しっかりとした緩衝役として立つことです」
大切なのは、チームが任務に集中できるようにし、上層部の混乱を把握しながらも、それによって自分たちの働きが左右されないようにすることだ。ウィリンクによると、シールズの部隊内で何が起きていようと、ワシントンで何が起きていようと、仲間内の争いが部下に伝わらないようにしていた。
「部下たちには、メッセージを正しく受け取ってもらいます」と彼は語った。
