この日曜日でちょうど1年前、日本から忘れがたい映像が届き始めました。灰色に濁った波が沿岸の町々を襲い、整然とした通りをがれきの川へと変えていきました。おびえた人々は高台から、自宅が流されていくのを見つめていました。マグニチュード9.0の地震が日本北東部の東北地方を襲い、高さ16階建ての建物に達する津波が500平方キロメートルの地域をのみ込みました。この災害により約2万人が死亡し、10万棟を超える建物が破壊されました。また、福島原子力発電所でメルトダウンが起き、6万人が避難を余儀なくされました。直接被害額は17兆円（2,200億米ドル）に上りました。
これほどの規模の悲劇を予測することは不可能かもしれませんが、自然災害へのレジリエンスを強化する方法はあります。過去にも、地震をきっかけに日本はリスクを軽減するための対策を取り入れてきました。死者10万5,000人を出した1923年の関東大震災を受けて、同国は防火を目的とした都市計画規制を導入し、初の耐震規制を制定しました。同様に、1995年の阪神・淡路大震災の後には、首相官邸に危機管理センターが設置され、緊急対応を迅速化するために法律が改正されました。
昨年の災害から教訓が得られつつあります。国による調査が今も続くなか、世界経済フォーラムの Global Risks 2012 報告書は、日本で起きた複雑で広範囲に及ぶ危機から何を学べるとリスク専門家が考えているかを伝えています。専用の章で示された調査結果には、次のような点が含まれています。
情報空間への進出。 福島原子力発電所で危機が進行するなか、日本当局は情報発信の速さと明確さが不十分だったとして批判されました。わずか10年前まで、メディアは危機発生から24時間以内に機関が声明を出すことを一般に期待していました。Twitterのようなソーシャルメディアが情報と誤情報を猛烈な速さで拡散する今、当局がメッセージを届けるために使える時間は数分です。事実関係がすべてまとまるまで沈黙していると、指導者の誠実さに対する信頼が損なわれます。何が分かっていて何が分かっていないのかを、迅速に、正直に、明確に説明する方がよいでしょう。
適応型リーダーシップの価値。 地震から4日以内に、日本のコンビニエンスストアチェーン、ローソンは営業の80％を再開し、重要物資を供給できるようになりました。同社は1995年の神戸地震後に「ネットワーク型の経営体制」を導入しており、組織全体の従業員が意思決定を行い、互いに連携できるようにしていました。これは、専門のリスク管理チームを雇うよりも有効だと評価されました。実務面では、支店に緊急物資や自転車を備えていました。自転車は、地震後に移動するための現実的な手段として、しばしば唯一のものとなります。こうした分散型組織は、切断された腕を再生できるヒトデになぞらえられることがあります。ヒトデ型のモデルは高いレジリエンスを発揮し得ますが、状況を俯瞰する中央機関の重要性を過小評価してはなりません。
冗長性は複雑なシステムのレジリエンスを高める。米ミシガン州デトロイトの自動車メーカーが日本の津波を初めて知ったとき、その多くは自社に影響が及ぶとは思わなかったでしょう。しかし、災害に遭った東京北部の工場で生産されていた重要なマイクロコントローラーチップを調達できなくなり、自動車の生産は一時停止しました。企業が無駄のない事業モデルの原則に戻ると、サプライチェーンに余裕、つまり冗長性を持たせるのは資源の浪費だと見なされ、こうした混乱がすぐに忘れられてしまう危険があります。一方、被災地では、日本の国土交通省の地方連絡室が、訓練を受けた職員と必要な資源を効果的に動員できる柔軟性を備えていました。職員は米軍や自衛隊、その他の外部支援機関とともに、空港滑走路から津波のがれきを除去して救援機の着陸を可能にし、救助活動の加速に重要な役割を果たしました。
Global Risks 2012の全文はこちらからお読みいただけます。 http://www.weforum.org/globalrisks2012
著者：リー・ハウエルは、世界経済フォーラムのマネージング・ディレクターであり、グローバル・イベント・センターおよびリスク対応ネットワークの責任者です
写真：2011年3月11日の地震と津波から1年を迎えるのを前に、2012年3月9日、東京の泉小学校で行われた「Shakeout Tokyo」と名付けられた防災訓練で、机の下に身を隠す児童たち。東京・千代田区の住民や通勤者、会社員、児童・生徒は、次の大地震に備え、金曜日に大規模な防災訓練を行いました。ロイター／加藤一誠
