1990年、当時BCGのCEOだったジョン・クラークソンは、リーダーシップについてこう記した。「未来の勝ち組組織は、ジャズ・アンサンブルの集まりに近い姿になるだろう。リーダーは遠く離れているのではなく、現場の流れの中にいる。意思決定の権限を独占することには頼れず、多様な見解の対立を新たな洞察につなげる。作曲家、指揮者、演奏者の違いは薄れつつある。」
クラークソンの構想は、急速に進化し予測も難しい今日のビジネス環境において、驚くほど時宜を得たものとなっている。従来型の指揮命令によるリーダーシップは、実行可能でも効果的でもない。
「ジャズ・リーダーシップ」という考え方は、ますます多くの企業でさまざまな形で取り入れられている。適応型戦略、両利きのリーダーシップ、アジャイル、スクラム、ホラクラシーなど、現在広く知られる複数のマネジメント概念に影響を与え、その不可欠な要素となっている。
ジャズ・リーダーシップの考え方
ジャズバンドのリーダーは、明確な指示をほとんど与えずに、独立して行動する演奏者たちをまとめ、全員で息の合った一体感のある音楽を生み出す。その能力は「魔法」のように思えるかもしれないが、次の5つの重要なリーダーシップの規律に基づいている。
分散型イノベーションを極める
ジャズとクラシック音楽の最も際立った違いの一つは、創造のプロセスが分散されていることだ。ジャズの即興演奏は、指揮者や作曲家の厳格な指示のもとで行われるのではない。各演奏者が試し、調整し、創り出す。
ただし、即興の力を引き出すには、いくつかの条件が必要だ。旋律、リズム、和声を自在に扱うなど、基礎知識を十分に深く身につけていなければならない。また、さまざまなミュージシャンやジャンルに触れるなど、幅広い知識も必要だ。そうすることで、要素を直感的に組み合わせ直し、新しい音楽を生み出せる。さらに、既存のパターンから抜け出すため、常に別の視点から物事を見る必要がある。当時、最も革新的なジャズミュージシャンの一人だったマイルス・デイヴィスはこう語った。「同じことを二度と演奏するな。」
必要最小限の枠組みのもとでの自律性
ジャズミュージシャンには暗黙の基本ルールがいくつかあるが、その範囲内では自由に演奏できる。明示的で細かく指定されたクラシック音楽の楽譜とは対照的に、ジャズミュージシャンが従うのは通常、書き留められている場合もそうでない場合もある簡潔な進行の枠組みだ。それによって、個人の表現と全体の連携のバランスが保たれる。
たとえば、マイルス・デイヴィスとビル・エヴァンスは、名盤『カインド・オブ・ブルー』の録音時に旋律を書き留めなかった。伝説的なジョン・コルトレーンやキャノンボール・アダレイを含むバンドメンバーに、5種類の異なる音階を使って演奏するよう伝え、9分を超える曲を一発録りした。
部分的な共有型リーダーシップによる導き
強力な指揮者が一人いるオーケストラとは異なり、ジャズバンドのリーダーシップはメンバー全員に分散している。ジャズバンドは「共有型リーダーシップ」を取り入れ、各演奏者が順番にソロを演奏して注目を集めることが多い。しかし、共有型リーダーシップにも限界がある。多くのジャズグループにはバンドリーダーが一人いて、たいてい最も尊敬される演奏者でもある。こうしたリーダーは他の演奏者の演奏を細かく決めず、バンド全体の「見えないガイド」として行動する。他のミュージシャンを指導して潜在能力を引き出し、演奏を大まかにまとめる。
「間違い」を即興に生かす
クラシック音楽では、間違いはすぐにわかり、好ましくないものとされる。一方、ジャズでは「誤り」が即興を促すため、受け入れられる。創造的な即興演奏で知られるセロニアス・モンクは、不確実性の美しさを表現するため、音楽の中に「正しい間違い」を常に探していた。
たとえば練習中、後でライブ演奏をするときに何がうまくいくか、あるいはいかないかを知るために、演奏者は別のコードに対して一見間違いに思えるアルペジオを試すことがある。練習と音楽的感覚を積み重ねたジャズミュージシャンは、「間違い」を実りある展開に変えられると確信できる。
深いコミュニケーションと暗黙の理解によるつながり
ジャズの演奏には意思決定の中心がなく、楽譜があるとしても大まかな枠組みを示すにすぎない。そのため、バンドメンバーは演奏中、互いに絶えず意思疎通を図らなければならない。そうすることで、音楽の旋律やリズムを手がかりに、他のメンバーの動きを予測し、それに応じて自分の演奏を調整できる。デューク・エリントンはこう語った。「ミュージシャンに求める最も大切なことは、よく耳を傾ける人かどうかだ。」
実践におけるジャズ・リーダーシップ
ジャズミュージシャンの分散型リーダーシップは、今では多くの企業で見られる。部門間の壁を取り払い、予測不可能で変化する状況により効果的に適応できるようにしている。
Red HatのCEO、ジム・ホワイトハーストは著書『The Open Organization』で、会社のビジョンをまとめる際、従業員の意見を集めて統合したと記している。これは「分散型イノベーション」と「間違いを即興に生かす」ことのまさに好例だ。
Red Hatの社内統治は、同社のビジネスモデルを支えるものと同じオープンソースの原則に基づいている。すなわち、「早く公開し、頻繁に公開すること」、そして「どこから出たアイデアであれ、最良のものを採用すること」だ。同社は掲示板、コミュニティのディスカッション・グループ、トピック一覧、インスタントメッセージも活用し、従業員がより効率よく意思疎通し、協力できるようにしている。
中国の餃子チェーン店「喜家徳」は、「共同リーダーシップ」と「必要最小限の枠組み」を共有している。同社はパートナーシップとして組織され、各店舗の運営を可能にするための中核能力だけを備えた基盤を持つ。
その結果、最前線での起業家精神や専門性の構築と、中央での一定の管理・監督との間に、絶妙なバランスが生まれている。同社の中核的な価値観は、感謝、献身、寛容といった姿勢、そして「自分の成功は他者の成功の上に成り立つ」という信念を重視する。重要な意思決定は全パートナーの投票で行われ、主要業績評価指標は、各従業員が他のパートナーの成功をどれだけ支援したかに結びついている。
ハイテク素材企業のゴアは、階層のないコミュニケーション網を築いてきた。グループ同士が仲介者を通さずに直接話し合える。創業者のビル・ゴアはこう語った。「私は、充実感を育み、力を合わせた取り組みが単なる総和を超える会社を夢見ていた。」
この「格子型組織」内のコミュニケーションを促すため、新入社員であっても出張費に制限はない。適切な人に会ってアイデアを話し合うため、自由に出張できる。
リーダーになるには、社員は自分のチームメンバーを採用しなければならない。そのため、常設の現場管理職はおらず、代わりに同社が「自然発生的なリーダーシップ」と呼ぶ仕組みがある。ゴアでは、経営幹部に相当する「支援チーム」を設けている。このチームは会社の価値観、原則、アイデアを形づくり、組織内の調整や障壁の解消を助け、業務プロセスが円滑に進むようにする。
不確実性が新たな常態となったこの変化の激しい時代に、ジャズ・リーダーシップとその魔法のような要素は、イノベーション、自律性への支援、共有型リーダーシップ、即興、明確なコミュニケーションを促す。ジャズ・リーダーシップは、あなたの組織を次の10年へどう導くだろうか。
