米国企業のトップたちは長年、外部アドバイザーの助言を求めてきた。フォーチュン500企業のCEOは、合併を成立させるための助言を信頼する投資銀行家に求めたり、力強い戦略ビジョンをまとめて売り込む手助けをお気に入りのコンサルタントに頼んだり、あらゆる相談に応じる顧問役として著名な弁護士を頼ったりすることが多い。
しかし、ほとんどのリーダーには腹心の相談相手がいるとはいえ、今日、マーク・ファイゲンほど多くの有力経営者にその役割を果たしている人物はいないだろう。ファイゲンの名を聞いたことがないかもしれないが、元マッキンゼーのコンサルタントである彼は、経営幹部の相談役という役割をまったく新たな次元へと引き上げた。彼を「CEOのささやき役」と呼ぼう。
ファイゲン（発音は「ファイゲン」）は現在、米国の有力経営者十数人にとって、いわば分身のような存在だ。その顔ぶれには、ウォルトディズニーのCEO、ボブ・アイガー、エスティ・ローダーのファブリツィオ・フレダ、ハートフォードのCEO、クリス・スウィフトが含まれる。危機が起きれば、企業トップが午前3時に最初に電話する相手はファイゲンかもしれない。そして、フォーチュンとの会話で――ファイゲンにとって初めてのメディア取材だった――彼は、多くの企業トップの顧客を大きな成功へと導いてきた原則や教訓を語った。
リーダーが破壊的変革を目指すとき、ファイゲンは、急ぎすぎたり十分な支持を得られなかったりする変革によって中核事業の成功を危うくしないよう、適切なペースで変革を進める計画をまとめる手助けに長けている。CEOが株主アクティビストの攻勢など大きな脅威に直面したとしよう。ファイゲンは、同様の難局を乗り越えた著名な現役または元CEOとの夕食会を設定する。彼の「側近グループ」には、ダウ・デュポンCEOのエド・ブリーン、元タイム・ワーナー会長のディック・パーソンズ、元ホールマークCEOのアーヴ・ホックデイが名を連ねる。
ファイゲンは、自身の会社であるファイゲン・アドバイザーズと連携し、主に3つの役割を担う。第一に、新CEOの選定におけるベストプラクティスや潜在的な落とし穴、円滑な移行を実現する方法について取締役会に助言する。彼はフォーチュン200社でCEOの後継者選びに十数件携わり、エスティ・ローダーやフォードなどの事例を手がけてきた。
第二に、次期CEOが選ばれると、ファイゲンはその幹部のコーチとなる。CEOの後継候補は、現CEOの後任として取締役会が非公式に支持するナンバー2であることが多い。ファイゲンは通常、こうした有力候補者に正式就任の1年から18カ月前まで伴走する。2004年と2005年には、ウォルト・ディズニーでの就任に向けてアイガーを準備し、ほぼ同じ時期にエスティ・ローダーの次期CEO、ウィリアム・ローダーの準備も支援した。2008年にはローダーの後継者であるフレダに助言した。近年はハートフォードで2度の後継者選びに携わり、金融危機のさなかのリアム・マギーの就任、そしてその後、現CEOのスウィフトへの引き継ぎを支援した。
実際、ファイゲンの顧客であるスウィフトとフォード・モーターのマーク・フィールズは、同じ日にフォーチュン500企業のCEOに就任した。2014年7月1日のことだ。現在の顧客には、エネルギー、ヘルスケア、消費財、金融サービス各分野のFTSE 10およびS&P 250企業のCEOがさらに約6人含まれる。（顧客の何人かはファイゲンとの関係を認めたが、業務の内容は秘密にすることを選んだ。）
最後に、ファイゲンは有力候補者がCEOに就任した後も助言を続ける。彼の助言のスタイルは、コンサルタントの手法とは異なる。「コンサルタントは『これが問題で、解決策はこうです』と言います」とファイゲンは語る。「私の仕事は、まずじっくり話を聞き、CEO自身の考えを、取締役会や側近たちを納得させる戦略へと磨き上げる手助けをし、抜本的な変革をどれほど速く進めるべきか助言することです。」
穏やかで控えめな人柄は、この仕事にぴったりだ。「マークは『沈黙より優れたことを言えないなら、口を開くな』という格言を体現しています」とホックデイは言う。ウィリアム・ローダーはこう付け加える。「マークとのやり取りは、『あれをしなさい、これをしなさい』ではなく、『課題は何か。その課題に利害を持つ人は誰か』というものです。」
ファイゲンはフォーチュンの最近の複数回にわたる取材で、計5時間にわたって自身の知見を語った。ほかのリーダーやこれからリーダーを目指す人に向けた、5つの重要な教訓を紹介する。
取締役会は社内出身者をリーダーに望む
コーポレートガバナンスを変える大きな潮流の一つは、社内からの昇進へと移っていることだ。「今日、企業はほとんどの場合、以前よりはるかに社内の人材を優先します」とファイゲンは言う。「取締役会が社外から人材を採用するのは、ほぼ決まって業績不振の企業です。」
ファイゲンが毎年実施する調査、「ファイゲン・アドバイザーズ 新CEOレポート」は、S&P 250企業で新たに就任するCEOと退任するCEOの動向を追っており、最新版は彼の見立てを裏付けている。2014年から2016年にこれらの企業で新たにCEOに任命された81人のうち、62人はキャリアの大半を同じ会社で過ごした「生え抜き」だった。さらに10人は主にCEO候補として採用され、任命までに数年間その会社で勤務していた。つまり、この3年間に就任した新リーダーの89％（81人中72人）は社内出身者だった。
主な理由はこうだ。「市場の変化があまりにも速く、社外から来た人材が実務を通じて事業を学ぶ時間はない、と取締役会は考えています」とファイゲンは言う。「同じ業界の社外人材であっても、新しい会社の市場の細かな事情を把握するのに2年かかることがあります。一方、大きな事業部門を率いてきた幹部なら、勢いを落とさずすぐにバトンを受け取れます。」
CEOにはテクノロジーの知見が必要
今日の取締役会が求めるのは、年長の候補者には欠けていることも多い能力、つまりテクノロジーへの精通だ。「コードの書き方を知っている必要はありません」とファイゲンは言う。「テクノロジーが業界を隅々までどう変えているのかを理解する必要があります。」
たとえば、北米フォードの責任者としてマーク・フィールズが示した革新の実績は、取締役たちを強く引きつけた。CEO就任後、彼はフォードの新たなモビリティ戦略を形作り、2015年と2016年には過去最高益を達成した。それにより同社は将来への投資が可能になった。（フィールズは、フォード株の業績をめぐる懸念が高まるなか、今年初めに会社から解任された。）
同様に、最先端のITを活用するスウィフトの専門性は、ハートフォードの取締役会に好印象を与えた。「主に経営幹部からなるある世代の管理職は、テクノロジーに十分な自信がないため、昇進の機会を逃す可能性があります」とファイゲンは言う。その結果、5年後には新任CEOの多くが、テクノロジーに精通した40代になるだろうと彼は予測する。（2016年にS&P 250企業で新たに任命された幹部の平均年齢は54歳だった。）
取締役会を運営する術を学ぶ
戦略を売り込み、自らの職を守るため、CEOはトップに就いたばかりの頃にはまったくなじみのない分野でコーチングを必要とする。多様で要求の厳しい取締役たちに自分のビジョンを伝えることだ。新CEO自身と同じほど高い地位にあり、意見も強いリーダーたちとの信頼を築くには、繊細な外交手腕が求められる。「COOとCEOの大きな違いの一つは、人生に『取締役会』という存在が加わることです」とディック・パーソンズは言う。「以前は男性か女性か一人の上司のもとで働いていました。今は、見解も知識の水準も異なる集団全体と向き合っています。」
2014年にフィールズがCOOからCEOに昇進した際、彼は取締役会での対応力を高めるためファイゲンと取り組んだ。「列車を運行するように会社を動かして、CEOに昇進するのです」とフィールズは言う。「長年、取締役会に何度もプレゼンしてきましたが、取締役一人ひとりと強い関係を築く必要がありました。マークの助言は、ビジネス書には載っていません。」
ファイゲンの基本方針はこうだ。CEOには取締役一人ひとりと個別に信頼関係を築くよう助言する一方、その関係をきわめてプロフェッショナルに保つ。「適切なのは、仲間同士のように付き合うことではありません」と彼は言う。ファイゲンにとっての課題は、二つの目標を達成することだ。各取締役の懸念を把握し、その知識を生かして自分の戦略への支持を得ること。そして、懸念の内容は人によって大きく異なる。
最善の手引きは取締役会議事録を調べることだと、ファイゲンは言う。彼は各取締役について、頻繁に尋ねる質問をもとに1ページの要約を作成する。CEOはそれを見直せば、各取締役に対処すべき課題を見極められる。
ファイゲンはまた、頻繁に連絡を取ることを基本に、取締役会の意向を確かめるための3段階の方法に従うようCEOに助言する。
第一に、CEOは毎月1人か2人の取締役に電話をかけ、特定の課題について助言を求める習慣をつけるべきだ。「そうした働きかけは、取締役会の外でもCEOが取締役の助言を重視していることを示します」とファイゲンは言う。第二に、年に一度、各取締役の地元で一対一の夕食会を開くよう顧客に勧めている。
第三のルールは、コーポレートガバナンスにおける重要な潮流、すなわち独立社外取締役だけが出席する「エグゼクティブ・セッション」の増加に関わる。CEOをはじめ経営陣の代表者は、招かれない限り出席しない。ファイゲンによれば、CEOはエグゼクティブ・セッションの直後に筆頭独立社外取締役と十分に話し、率直な意見を聞く習慣をつけるべきだ。「すぐにフォローアップする必要があります」と彼は言う。「そうすれば意見の違いを理解でき、早い段階で表面化させられます。」
ファイゲンは、取締役会と、助言しているCEOやCEO有力候補との橋渡し役も務める。6つの取締役会に参加し、そのうち4社で筆頭独立社外取締役を務めた元ホールマークCEOのホックデイは、こう語る。「彼は取締役に、何が最重要課題かと直接尋ねるわけではありません。もっと巧みです。取締役会の意見の相違がどこにあるかを推し量ります。CEO候補がいる場合、取締役にとっては、候補本人に直接伝えるより、マークに懸念を打ち明けてメッセージを送るほうがずっと簡単です。」
投資家対応という「裏技」を極める
ウォール街への対応におけるCEO特有の役割も、トップに就こうとする人にはなじみがないかもしれない重要な仕事だ。アナリストや機関投資家から早期に支持を得ると、二つの利点があるとファイゲンは言う。戦略を実行する時間と、彼が「投資する許可」と呼ぶものだ。「だから投資家対応という『裏技』を極めることが非常に重要なのです」と彼は言う。「アナリストや投資家に戦略がうまくいくと納得してもらう努力をしていなければ、株価は割安になり、投資家は自社株買いや配当で利益をすべて還元するよう会社に求めるでしょう。投資家があなたのビジョンを信じれば、将来に投資する時間を与えてくれますし、アクティビストが現れたときにはあなたの側についてくれます。」
ファイゲンはすべての調査レポートに目を通し、会社の許可を得てアナリストと個別に会い、彼らの見解に耳を傾ける。「CEOは自社株の筆頭セールスマンです」とファイゲンは言う。「しかし、優れたCEOは『私の株を買ってください』とは言いません。『私の株をもっとよく理解するために時間をかけてください』と言うのです。」CEOには過去の実績を自慢しないよう助言する。「これは成績表ではありません」と彼は言う。「明確な戦略を何度も繰り返して伝え、将来何をするのかに集中することがすべてです。投資家が買うのは未来です。」
こうした考えに沿って、ファイゲンは、達成すれば投資家の支持につながる現実的な財務目標、いわゆる「実証ポイント」を設定するよう提唱する。売上高を過度に約束する危険性をCEOに警告する。「利益目標の達成に大幅な売上増を見込んでいて、それが実現しなければ、投資を含むコストを削減せざるを得なくなります」と彼は言う。「それは将来の成長を損ない、会社は悪循環に陥ります。」その代わり、コストを管理して利益を着実に伸ばし、力強く上昇する利益率を維持することを重視する。
賢者に相談するタイミングを知る
ファイゲンの側近グループは現役・引退したCEO約18人で構成され、現在助言している企業トップの大半に加え、パーソンズ、ブリーン、ホックデイといった賢人も含まれる。現職のCEOも、これからCEOに就く人も助言を受けられる。「同じような課題を抱える同業のCEOと、私をうまくつないでくれます」とエスティ・ローダーのフレダは言う。
CEO候補者への助言にあたり、ファイゲンはさながら多彩な料理を楽しむような場を提供する。「現役や元CEOを、非常勤講師のように活用しています」と、非公式な講師の一人であるパーソンズは言う。CEO候補者のために、ファイゲンは賢人たち数人との個別の夕食会を定期的に設定する。3、4時間に及ぶこともある。「彼は『あなたのために個別のカリキュラムを作ります』と言っているのです」とパーソンズは語る。「実際に経験し、やり遂げた人たちに会う機会を与えてくれます。私は少なくとも6回参加しました。彼ならではの秘訣の一つです。」
ハートフォードのスウィフトによれば、コーポレートガバナンスに関する助言は特に役立つ。「CEOになる前の時期に、彼が助言するCEOの多くと内密に会いました」とスウィフトは言う。パーソンズやブリーンもその中にいた。「現状を把握し、想定外の事態を避けるため、筆頭独立社外取締役とより緊密に連携する方法や、CEOが失敗する理由について知見を得ました。」
ホックデイは長年ファイゲンと仕事をしており、彼をフィクションの世界に登場する陰の「ささやき役」になぞらえる。「マークはシラノのようです」とホックデイは断言する。確かに、シラノ・ド・ベルジュラックは、主人の考えを説得力のある言葉へと練り直した。違いは、ファイゲンがCEOたち自身でそれができるよう手助けすることだ。
