1年前、デロイトの「企業の第4次産業革命への準備状況を探る初の報告書」で、Cレベルの役員の86%が、組織は産業4.0に向けた人材育成のために「できる限りのことをしている」と回答していた。今年は、半数未満の47%が同じ回答をした。
これは態度の驚くべき変化であるだけでなく、歓迎すべき変化でもある。役員たちが産業4.0についてはるかに深い理解を得て、目の前の課題への認識を高め、産業4.0で成功するために必要な行動をより現実的に捉えるようになっていることを示しているからだ。
産業4.0への準備状況に関するデロイトの第2の報告書『第4次産業革命におけるリーダーシップ：進歩の顔ぶれ』では、第4次産業革命におけるリーダーシップ：進歩の顔ぶれにおいて、社会、戦略、技術、人材の4つの分野で組織を成功に導くために役員がどのように取り組んでいるかを、改めて調査した。年ごとの傾向を探ることに加え、リーダーがどのように前進しているのか、どこで最も大きな進歩を遂げているのか、そして最も効果的なリーダーを際立たせているものは何かを明らかにすることも目指した。
多くの役員が産業4.0の複雑さへの対応に苦慮し続けている一方で、一部のリーダーは「正しく対応している」ように見えた。デジタルトランスフォーメーションに伴う課題に取り組む世界中の役員にとって指針となり、リーダーのモデルとなりうる、4つの明確なリーダーシップのペルソナを見出した。そのペルソナを紹介する前に、まず調査の主要な知見を理解しておくのが有益である。
役員たちは世界を改善することへの真の熱意を示している。リーダーたちは、組織の年間業績を評価する際、財務業績や顧客または従業員満足度よりも、社会的影響を最も重要な要素として評価した。過去1年間で、回答者のほぼ4分の3が、社会的影響を念頭に製品やサービスを開発・変更する措置を講じたと回答した。多くは新たな収益と成長の見込みに動機づけられている。
役員たちは、急速に変化する今日の市場で効果的な戦略を策定することに苦慮している。次々と登場する新技術に直面し、リーダーたちは技術主導の新たな機会をすべて理解することが難しいと述べ、場合によっては取り組みを導く戦略的ビジョンが欠けていると回答した。多くのリーダーは、自社が明確に定義された意思決定プロセスに従っておらず、組織内のサイロ化により効果的な戦略を実行するための知識の開発と共有が制限されていると報告した。
リーダーは、破壊を推進する大胆な投資よりも、自社の地位を守るための先進技術の活用に引き続き重点を置いている。多くのCレベルの役員が技術への投資から成果を得ているが、前進が難しいと感じている企業も少なくない。課題には、短期的な結果に重きを置きすぎること、産業4.0技術を十分に理解していないこと、技術の選択肢が多すぎることが含まれる。リーダーたちは新技術に内在する倫理的影響を認識していたが、そうした脅威に対処するための方針を策定している企業はわずかである。
スキルの課題はより明確になっている。スキルギャップの広がりはリーダーにとってより明白になっており、現在の教育制度がこの課題に対応するには不十分であるという厳しい認識も生まれている。新たな人材を採用するよりも既存の従業員の研修に力を入れると回答したリーダーは、ほぼ2倍に増えた。しかし、デロイトの年次ミレニアル調査による調査では、リーダーと若手社員では、どのスキルが最も必要とされ、その育成の責任者は誰かについての認識が異なることが示唆されている。
これらの知見を踏まえると、社会、戦略、技術、人材の分野における課題への取り組みで、一部のリーダーは他より優れた進歩を遂げていることがわかった。正しく対応しているように見えるリーダーを、4つのペルソナに分類した。
1）ソーシャル・スーパーズ。一部のリーダーは、善行によって成果を上げる能力で際立っている。これらのソーシャル・スーパーズは、社会的取り組みを自社事業の根幹と捉えており、社会的影響を生み出すことへの楽観的な姿勢は、さまざまな形で彼らの見通しに影響を与えている。デジタルトランスフォーメーションに備えた人材構成になっていると回答する傾向が高く、従業員の研修にもはるかに積極的である。ソーシャル・スーパーズであると自認するリーダーがいる企業は、善行と利益確保のバランスをうまく見出せていないリーダーの企業よりも成長もしている。
2）データ主導の決断力者。一部のCレベルの役員は、戦略的意思決定に対して体系的でデータに基づいたアプローチを取ることで課題を乗り越えている。これらのデータ主導の決断力者は、産業4.0の機会を活かす準備ができていると答える傾向がほぼ2倍であり、すでに産業4.0を採用することによる経済的恩恵を享受している。過去1年間で、こうした組織のほぼ半数が年間収益成長率5％以上を達成したが、その他の組織でそのような結果を得たのは4分の1にとどまった。
3）破壊の推進者。これらのリーダーは、破壊的イノベーションへの投資によって自社が競合他社と差別化されることを理解している。彼らは自信を持っており、それが産業4.0の未知の課題に対処する上で優位性をもたらしている。自信のある組織ほど破壊的技術を導入する準備が整っているからだ。破壊の推進者の組織は、一般的により明確に定義された意思決定プロセスを持ち、多様な利害関係者の意見を取り入れたデータ主導の意思決定を行う傾向が強い。
4）人材のチャンピオン。これらの役員は、従業員をデジタルトランスフォーメーションに備えさせている。仕事の未来に向けて従業員の再教育に投資する傾向が他より高い。そうしながら、人材のチャンピオンは社会的影響へのコミットメントも持ち、積極的な取り組みから早期の成果を得ている。さらに、64％は社会的に動機づけられた取り組みを通じて、すでに組織のための新たな収益源を生み出している。
報告書では、4つのリーダーシップのペルソナを定義する要素について、より詳細に示している。全体として、「善行」は事業にとってプラスであること、明確に定義された戦略プロセスとデータを用いた意思決定が競争優位性を生み出しうること、産業4.0技術への投資に長期的な視点を持つことが企業に利益をもたらすこと、そして研修を重視するリーダーほど成功を収めることが読み取れる。
今後を見据えると、リーダーの資質が組織の将来の安定性を左右する。上記の成功したリーダーの特性を備えたリーダーは、自社の収益を改善し、同業者よりも速く成長しているだけでなく、企業を未来へと導く方法においても先見性を持っている。あなたは第4次産業革命でどのようにリードしますか？
