エンロンからフォルクスワーゲンまで、誠実さに欠けるリーダーが何度も企業を破壊するのを、私たちは恐怖とともに見てきました。しかし本当の悲劇は、ほかの面では優れた普通のリーダーたちが、自分では気づかない一方で周囲には明らかな過ちを、来る日も来る日も繰り返して自らを損なうことです。
多くの場合、リーダーや従業員、企業の成長を妨げているのは、誠実さにおけるわずかな、しかも意図しない欠落です。可能性を秘めているにもかかわらず、こうしたリーダーは従業員と自分自身を傷つけています。
人を見るときは、知性、活力、誠実さの3つに注目しましょう。最後の一つがなければ、検討する価値もありません。
ウォーレン・バフェット
フレッド・キール博士は著書『Return On Character』で、リーダーの誠実さがもたらす価値を定量化するという難題に取り組みました。その調査結果は興味深いものです。キールは7年間にわたり84人のCEOのデータを収集し、従業員による行動評価と企業業績を比較しました。
キールによると、誠実さの高いCEOが率いる企業の複数年にわたるリターンは9.4%だった一方、誠実さの低いCEOの企業ではわずか1.9%でした。さらに、誠実さの高いCEOが率いる組織では、従業員エンゲージメントが26%高くなっていました。
キールは誠実さの高いCEOについて、こう述べています。「彼らはしばしば謙虚でした。キャリア上の成功や報酬にはほとんど関心がないように見えました。興味深いことに、報酬やキャリア上の成功に関して、彼らは自己中心的なCEOよりも皆、良い結果を得ていました。ある意味、皮肉なことです。」
キールのデータは明確です。誠実さの高いリーダーシップのもとでは、企業の業績が向上します。「有能でも自己中心的なCEOのもとで競争しようとする企業は、負けるよう自ら仕向けているのです」とキールは言います。
すべてのリーダーには、自らの誠実さを磨く責任があります。善意のリーダーを不意打ちする誠実さの落とし穴は、しばしば存在します。こうした落とし穴を学ぶことで、誰もが自らを磨き、リーダーとしての誠実さを可能な限り高い水準に保つことができます。
個人崇拝を生み出す。 リーダーは、自分を中心に回るよう仕組みが整っているため、自分だけの世界に没頭しがちです。リーダーとしての役割と自分を強く結びつけるあまり、そこにいる唯一の理由は人々に仕えることだという事実を忘れ、「ここは私の世界だ。私のやり方で進めよう」と考え始めます。優れたリーダーであるには、自分がここにいる理由を忘れてはなりません。その理由は、決して自分の思いどおりにすることではありません。誠実さの高いリーダーは、質問や批判を歓迎するだけでなく、それを求めます。
責任を回避する。 政治家は自分の過ちに責任を取ろうとしないことで知られていますが、ビジネスリーダーも同じです。リーダーの失策を目にする人が数百万人ではなく、ほんの数人だったとしても、責任逃れは非常に大きな害をもたらしかねません。「責任はここにある」と言おうとしない人は、そもそもリーダーではありません。リーダーには、自分自身とチームの判断に十分な自信を持ち、失敗したときにはその責任を引き受けることが求められます。最も優れたリーダーは、非難は自ら受け、功績は分かち合います。
自己認識が不足している。 多くのリーダーは、自分には十分な感情知能（EQ）があると考えています。EQのスキルの一部には長けていることも多いのですが、自分自身を理解することになると、驚くほど見えていません。偽善者というわけではなく、周囲に見えていることが本人には見えていないのです。えこひいきをしたり、一緒に働きにくかったり、批判をうまく受け止められなかったりすることがあります。彼らだけの問題ではありません。TalentSmartが100万人以上を対象に行った調査によると、自分を正確に評価できている人はわずか36%です。
コミュニケーションは双方向だと忘れる。 多くのリーダーは自分を優れたコミュニケーターだと思っていますが、実際には一方通行のやり取りしかしていないことに気づいていません。親しみやすく、いつでも相談できる存在であることを誇りにする人もいますが、人々が共有する考えに本当の意味で耳を傾けていません。目標を設定せず、依頼する仕事の背景を説明しないリーダーもいます。また、フィードバックをまったく伝えない人もおり、部下は昇進する可能性が高いのか、解雇される可能性が高いのか分からずにいます。
成果の上がらない社員を解雇しない。 社員を気の毒に思ったり、単に対立を避けたかったりして、リーダーが非常に難しい決断を先延ばしにすることがあります。思いやりを持つこと自体に問題はありませんが、真のリーダーはそれが適切でない場合を見極め、会社とチームのほかのメンバーのためにも、その人に退職してもらう必要があると理解しています。
緊急事態に振り回される。 緊急事態の専制とは、リーダーが一日中、小さな火事を消して回る状態のことです。目の前で起きていることに対処するうちに、本当に大切なもの、つまり人々に意識を向けられなくなります。リーダーとしての誠実さは、人々を第一に考える妨げとなる気晴らしを避ける力にかかっています。
マイクロマネジメントをする。 この過ちは、最近昇進してきた人によく見られます。実務を担う人からリーダーへの意識の切り替えがまだできていません。一日の終わりに目に見える成果を示せないと、生産的でないと感じますが、リーダーにとっての生産性は別の意味を持つことに気づいていません。その結果、度を越して細かく管理し、予定どおりに進められなくなります。リーダーとして誠実であるためには、人々が自分の仕事をする自由を与えることも重要です。
まとめ
残念なことに、こうした過ちは非常によくあるうえ、大きな害をもたらします。幸い、ひとたび気づけば、簡単に正すことができます。
著者について：
トラヴィス・ブラッドベリー博士は、受賞歴のあるベストセラー第1位の著書『Emotional Intelligence 2.0』の共著者であり、また、TalentSmartの共同創業者です。同社は世界をリードする感情知能テストおよび研修の提供企業で、フォーチュン500企業の75%超にサービスを提供しています。博士のベストセラー書籍は25言語に翻訳され、150か国以上で販売されています。ブラッドベリー博士の記事は、次の媒体に掲載されるか、次の媒体で紹介されています。Newsweek、BusinessWeek、Fortune、Forbes、Fast Company、Inc.、USA Today、The Wall Street Journal、The Washington Post、およびThe Harvard Business Review。
