世界がますます複雑で、一見解決困難な課題に直面するなか、新たな答えが勢いを増しています。それは、システム変革です。しかし、システム変革とは何でしょうか。単一の組織の力の及ぶ範囲を超えて、経済や社会を変えようとするリーダーには、どのような資質が求められるのでしょうか。ムーブメントを築き、ある問題の影響を受けるすべての関係者を巻き込んで、協働による行動を実現できるリーダーとは、どのような人でしょうか。
これまで、社会起業家こそが社会問題や環境問題に取り組むうえで独自の強みを持つと考えられてきました。革新的なモデルを開発し、起業家精神に基づく考え方やツールを活用することで、ホームレス問題、水と衛生、教育、質の高い医療などに対する、実証済みのさまざまな解決策を生み出してきました。
より多くの人々に恩恵を届け、あるいはより広大な環境を守るには、規模拡大が解決策だと考えられていました。しかし、最も成功した社会起業家でさえ、組織の成長を通じた規模拡大には限界があります。何より、非常に時間がかかることがあります。そして、多くの分野で時間切れが迫っていると言えるでしょう。
規模拡大とは、事業を大きくすることだけではなく、最終的には「概念を広げる」ことです。そこで登場するのがシステム変革です。ある社会起業家の言葉を借りれば、システム変革とは「大きな社会課題の解決方法を、関係する主体の大多数が根本から大規模に変え、その問題の影響を受ける相当数の人々が大きな恩恵を得られるようにすること」です。
効果的な「システム起業家」になることを学ぶ社会起業家は、組織的 規模とシステム全体の規模拡大を区別します。組織的な規模拡大とは、問題に対する規範的な組織設計型の解決策の適用範囲を広げることです。一方、システム全体の規模拡大とは、社会システムを形づくるルール、規範、価値観を変えることです。そのためには連携体制を築き、多様な関係者が集まって新しいモデルを採用し、新しいサービスを展開し、あるいは現在の運営方法を変え、共通の社会的または環境的目標に向けて取り組む必要があります。
当たり前のことに聞こえるかもしれませんが、この険しい道のりを歩み始めた人なら誰でも、多様な主体が関わると、次々に新たな疑問や落とし穴が生じることにすぐ気づきます。たとえば、資金が主に組織の成果や個人のリーダーシップに基づいて配分される場合、協働を促すインセンティブはどこにあるのでしょうか。連携体制では、最終的な功績は誰に帰するのでしょうか。エゴを脇に置き、個人や所属組織の利益よりもミッション全体の利益を優先するには、どのような環境を築けばよいのでしょうか。
このような状況では、システム変革を導くリーダーの内面的な資質が重要になります。内なるウェルビーイングと自己認識に焦点を当てることで、こうした資質を育めることを示す証拠が増えています。「システム変革は本質的に、内面と外面のプロセスです」と、次のように説明するのは、システム変革アカデミーです。
この取り組みには、メンタルモデル、人間関係、当然視されている行動様式の深い変化だけでなく、組織内の役割や公式な構造、指標や業績管理、目標や政策の変化も伴います。そのため、私たちは自己の成長が基盤になると考えています。意識、思いやり、理解、知恵を育むこの内面的な取り組みは、チーム、ネットワーク、組織、さらにはその先へと広がります。
内面的な取り組みと社会的インパクトの結びつきについては、ウェルビーイング・プロジェクトが探究しています。同プロジェクトは、ともに学ぶ組織の連合体です。スコール、シナジス、アショカ、シュワブ財団などの主要ネットワークに属し、ウェルビーイング・プロジェクトが提供する18カ月間のプログラムに参加した社会起業家たちは、内面的な取り組みに焦点を当て、ウェルビーイングを高めることで、より深く、より自分らしくなれたと一貫して報告しています。
彼らは、自分自身の認識と他者からの見られ方の違いを、率直に、そしてしばしば痛みを伴いながら見つめられるようになります。社会正義や不正を正すことなど、自らを突き動かす情熱や価値観の源、さらには自分のアイデンティティまで探る深い内省に取り組みます。多くの人は、自分でも驚くことに、時間とともに個人としてのアイデンティティが、解決しようとしている問題や、そのために設立した組織と切り離せないほど結びつき、健全ではない状態になっていたと気づきました。
「自分の組織がなかったら、私は何者なのか」。これは、ウェルビーイング・プロジェクトの参加者がよく自問する言葉です。最初は少しの苦悩や、時には不安を伴い、考えるだけでも恐ろしい問いです。しかし、プログラムに参加するうちに、少しずつその口調は変わります。自信と均衡が増し、不安が和らいでいきます。
やがて、起業家が組織との関係をより健全なものにするにつれて、大切な変化が起こります。目指すところが変わり、視野が広がります。功績を自分のものにしようとする姿勢や頑なさ、「特定のやり方」にこだわることが減っていきます。連携体制を築き、ムーブメントを育み、他の組織に投資することさえ、仕事の定着した方法になります。他のリーダーに力を与えることも可能になります。
このような誠実さは、同じ問題の解決に不可欠な役割を担いながら、それぞれの利害、組織、課題、エゴを持ち寄る主要な関係者の間に、当事者意識を生み出すうえで欠かせません。こうした状況をうまく切り抜けるには、注意深く耳を傾け、橋渡しの技術を磨き、他者からどう見られているかを深く自覚する必要があります。
社会起業家はまた、内面的な取り組みによって他者とつながり、信頼関係を築く力が高まったと述べています。意思疎通の断絶が当たり前になりがちな、複雑で多くの関係者が関わる状況では、これも価値ある個人のスキルとなります。積極的に耳を傾け、開かれた対話と信頼を保つ力は、連携体制を結びつける接着剤です。
これらの資質を合わせ持つことで、社会起業家はシステム起業家の役割を担えるようになります。謙虚さと見識を備え、個人や組織の利益よりも共通の利益を優先する人として認められ、有能な「公正な仲介者」となります。とりわけ、それらの利益が衝突し始めたときに、その力が発揮されます。
時代の課題に取り組もうとする社会起業家が増えるにつれ、彼らの内なる道のりは、世界が必要とするシステム変革のリーダーとなるための個人的な資質を育むでしょう。
