私は、共感力はリーダーシップにおいて十分に活用されていないスキルだと考えています。成功したリーダーは、揺るがぬ意志を持つ権威主義的な人物として描かれることが多いのですが、そのようなリーダーシップのスタイルは弱いものです。結局のところ、真のリーダーは信頼の構築に注力すべきであり、その信頼を得る効果的な方法が共感なのです。
マネージャーからコーチへと移行するには、個人が新たなスキルのセットを習得しなければなりません。こうしたスキルは、生まれつき備わっていなければ、習得するために並外れた規律と理解を必要とし、新たな課題ももたらします。私自身の過去の経験から、私が学ぶ必要があったスキルの中でも最も難しかったのは共感でした。
私が20歳のとき、姉と6人の友人を、それぞれ異なる悲惨な状況のなかで、予期せず失いました。その5年後には、父が末期がんとの闘病の最終段階にあったとき、父の手を握っていたのですが、残念ながら父はその闘いに勝つことができませんでした。その体験は、もう一つの悲劇でした。
人生の困難について人々から話を聞くとき、それが離婚の話であれ、取引を失った話であれ、職を失った話であれ、以前の私は、それを共感度10段階中の1として受け止めていました。当初の私の考えは、「あなたは無事で、誰も死んでいないのに、なぜ動揺しているのか。やり直せばいいし、状況はもっとひどくなることもあり得る」というものでした。彼らは人生の底辺にいるように感じ（実際に厳しい状況に直面していた）ていても、私はその絶望がどれほど深くなり得るかを知っていたため、彼らの痛みを理解するのは困難でした。
誰かが人生を揺るがすような出来事や、二度と立ち直れないと感じていることを話してくれたとき、私の視点はいつも、その底から見上げるというものでした。今でもそれを思い浮かべることができます。先端に薄暗く照らされた円がある黒い円筒です。頂上にいる彼らはガラスの天井に横たわり、その痛みがどれほど深く、どれほど悪くなり得るのかを理解せず、苦しみもがいているのです。
問題は、このような共感の欠如は、特にマネジメントにおいては公平な見方ではないということです。新しい役割に就いたとき、多くの場合、人はそこまで導いてくれたスキルに頼ってしまいますが、それこそが落とし穴なのです。
トップセールス担当者の視点から見ると、人はキラーメンタリティを持つことを学びます。目的を持って行動すれば、取引を成立させられると学ぶのです。ウィル・スミスは、よく引用される「ルームランナーのたとえ」の中で、それを最もよく言い表しました。「私が自分について明確に違うと感じるのは、ルームランナーの上で死ぬことを恐れていないことだけだ。私は決して働きで負けることはない。以上だ」
部下が取引をまとめられず、それについて不満を述べると、あなたは「何が問題なのか。もっと速く走ればいい」と考えてしまうでしょう。
これは、私が初めてマネジメントの立場に就いたとき、最も難しいと感じた領域でした。私は部下に共感していませんでした。部下の仕事は難しくなく、私たちが提示した手順に従えば成功できるはずだという強硬な考えを持っていたのです。問題は、私が自分の仕事が何であるかを理解していなかったことでした。
私は、部下に、成功につながることがわかっている正確な手順に従わせることが自分の目標だと考えていました。しかし実際には、私の役割は、部下の進路から障害を取り除き、支援することで、彼らが成功できるようにすることでした。私はマネージャーというよりも、コーチであることを学ぶ必要がありました。
私の仕事は、部下が何をすべきかを指示することではありませんでした。彼らはすでにそれを知っていたからです。私の役割の一部は、相談相手となり、社内のセラピストとなり、部下の自信を高めてくれる存在になることでした。彼らの目標達成を後押しし、成功できる立場に置いてあげられる人物であることです。
私たちが部下に共感しないとどうなるでしょうか。部下に必要なのはちょっとした励ましだけであるにもかかわらず、私たちは部下を叩きのめし、意気消沈させ、遠ざけてしまうことになります。
優れたリーダーになるためには、多くのスキルが必要であり、共感もその一つです。あなたを信頼する直属の部下は、あなたのためなら何でもしてくれるでしょう。そして、彼らの信頼を得て、彼らの課題に共感できれば、彼らを自分のより良い姿へと育てることができます。
