世界では、人工知能、遺伝子編集、ロボティクスなど、科学技術における革新的な進歩が起きており、これらは総称して「第四次産業革命」と呼ばれています。したがって、この新時代における成功は、企業の利益、マクロ経済の成長、人間の福祉、あるいは世界が直面する最も解決困難な問題の解決を意味するものであれ、科学者、エンジニア、データアナリストといった、高度に専門化された技術専門家、すなわち「ナレッジワーカー」のチームを管理することを必要とするでしょう。
同時に、世界の相互接続性の高まりにより、ますます多様で国際的な人材のチームが協力して働く、新しい形のグローバリゼーションがもたらされています。
こうした国際的なナレッジワーカーのチームを管理するには、「標準的な」リーダーシップやモチベーションのモデルとは大きく異なる考え方が必要です。そこでは、そうしたスタッフの多様性、野心、そして洗練された能力を認めるアプローチが求められます。
私が率いるグローバルな法律事務所は、世界中に拠点を持つ、高度に専門化されたナレッジワーカー（弁護士とその業務を支える同僚たち）を中心に構成されています。過去2年間にわたり、私たちはスタッフのモチベーションを高め、管理するための新しいアプローチを導入してきました。まだ始まったばかりですが、すでに多くのことを学んでいます。
取り組みのきっかけ
2016年にリンクレーターズのマネージング・パートナーに就任したことは、ナレッジワーカーのチームをどのように管理するかについて、考え方を刷新する好機でした。同僚たちが現在抱いている疑問は、私が業界に入った頃とは大きく異なることは明らかでした。例えば、世界におけるリンクレーターズの存在意義という問いは、20年前であれば私があまり深く考えることのなかったものですが、今日の若い卒業生や私たちが活動する環境にとっては極めて重要です。さらに、顧客や従業員がますます多様化する中で、当社のビジネスがそうした多様な文化や価値観を反映し、受け入れることが重要になっています。
計画に影響を与えた当社の事業の一側面は、リンクレーターズがパートナーシップであり、490名のパートナーによって所有・運営されていることです。利益はパートナーの在籍期間に基づいて分配され、パートナーとしての在籍が長いほど報酬は高くなります（上限あり）。これは、個々のパートナーの報酬が個人が直接もたらした売上に基づいて決まる、いわゆる「獲った獲物を食べる」モデルとは異なるものです。つまり、当社には、パートナーによる卓越した貢献に対してボーナス、またはそうしたボーナスの将来的な約束によって報いる文化がありません。当社のパートナーは事務所の成長の原動力であり、そのモチベーションを高め、つなぎ止める別の方法を見つける必要がありました。
スタッフの変化するニーズと、当社のパートナーシップ構造を踏まえ、ナレッジワーカーのモチベーションを高める方法を進化させるために、3つの大きな変更を行いました。これにより、事務所の文化（私たち全員にとって非常に大切なもの）を高めながら、収益の向上を目指しました。私たちは、パートナーシップの気風と文化（企業ではなく）を維持しながら、クラブではなくビジネスとして機能するという綱渡りに挑みました。
取り組んだこと：3つの大きなアイデア
1）ボトムアップの戦略策定
まず、トップダウンの宣言の集合ではなく、事務所全体および顧客から寄せられた意見をもとに、刷新された戦略を構築しました。アンケートや対面での対話を通じて、スタッフの意見を聞きました。すべての階層にわたり、事務所のほぼ半数がこの対話に参加しました。この協働的なプロセスは、共有された価値観、当事者意識、そして高揚感を生み出しましたが、同時に、顧客の多様なニーズや、事務所全体にわたる文化や価値観の多様性も反映されました。
協働的なアプローチは素晴らしいものですが、最終的な成果が議論からの意見を反映していると認識されることも同様に重要です。どれほど紙の上で優れた戦略であっても、提案された内容への支持が十分でなければ、パートナーシップの環境では成功しません。チームは、自分たちに求められていることに意欲を感じる必要があります。その点で、リーダーシップは自らを事務所にゴムひもで結ばれているものと考えるべきです。強く引っ張りすぎたり、事務所の他のメンバーが望まない方向へ進んだりすれば、ゴムひもは切れてしまいます。しかし、すべてのスタッフと協力して戦略を構築することで、皆を一緒に前進させることができるのです。
2）貢献の総合的な評価
ナレッジワーカーは専門家です。しかし、顧客は多くの異なる専門分野にわたる多様なニーズを抱えています。また、顧客は多国籍であることも多く、問題を解決するためには多くの国の人々と話し合えることが求められます。顧客の問題を解決するには、個々人の専門知識を超えて、地域や専門分野を横断した真の協働的アプローチが必要です。
しかし、協働的な方法で問題を解決し、異なる専門家をチームに迎え入れる必要性は、法律事務所が一般的にスタッフの貢献を測定する方法によって妨げられています。すなわち、個々の稼働率や請求実績を基準として評価しているのです。こうした個人の指標で測定すると、事務所や顧客の満足よりも、狭い自己利益が助長されかねません。
パートナーには事務所全体として顧客にサービスを提供することに注力するよう求めながら、その貢献を個人単位で評価するという、明らかな乖離がありました。そのため、パートナーに対する個人の目標設定と財務的な評価を廃止することにしました。これは当社にとって大きな文化的変化であり、多くの他のプロフェッショナルサービス会社のやり方とは異なるものです。しかし、顧客の具体的なニーズに最良のサービスを提供するためには、非常に賢明な判断であると考えています。
これは実際にはどういう意味でしょうか？これらの統計を廃止しながら、どのようにしてスタッフが事務所の目標に貢献していることを確実にするのでしょうか？それは、事務所のリーダーが、誰が事務所と顧客の大きな利益に貢献しているか、誰がしていないかを特定するために、もはやスプレッドシートに頼ったり、請求された個人の報酬額といった単純な指標に頼ったりすることができないことを意味します。
その代わりに、事務所のリーダーは、チームや他のパートナーと絶えず対話を重ね、パートナーとそのチームが直接的・間接的に果たしている貢献の全体像を理解し、伝える必要があります。それは、顧客へのサービス提供、新たな関係の構築、あるいは若手スタッフの指導など、どのような形であっても構いません。
リーダーやパートナーがこうした形でより頻繁に話し合うようにすることで、個人の経済的利益よりも、より広い協働が事務所の活動の中心となる環境を生み出しています。これが当社の成功を支え、顧客に最善の形でサービスを提供することを可能にするのです。
当社が行った変化は、パートナーシップのレベルにとどまりません。事務所全体にわたって、継続的なフィードバックの文化も導入しました。スタッフは、一年を通して互いに称賛を伝えたり、改善策を提案したりすることが奨励されています。毎年、結果を不安に思いながら待つような、不吉な年次「審査」のようにフィードバックを感じさせたくはありません。むしろ、フォーミュラ1のレーシングチームのように機能させたいと考えています。うまくいっている点や改善が必要な点は早期に指摘され、絶えず調整を行うことで、継続的な改善の文化を育むことができるのです。F1チームは、どうすればより良くできたかをシーズン末まで待って振り返ることはしません。私たちもそうあるべきです。
3）サーバント・リーダーシップ
ナレッジワーカーは、自らの専門分野における専門家であり、同時に高い意欲を持っています。こうした人々は、何をすべきかを指示する管理を必要としません。彼らが望を実現できるよう支援する、働きやすい環境をリーダーシップチームが整える必要があるのです。
事務所のマネージング・パートナーとして、私は自分がパートナーシップに仕える者であり、その野心を支え、私たちが卓越した成果を上げられるような働きやすい環境の提供を目指していると感じています。そして、この奉仕の姿勢が雰囲気を作り出します。それは、私のパートナーや同僚が顧客に仕えていることを絶えず思い起こさせてくれるものなのです。
協働的に戦略を策定することは、この「サーバント・リーダーシップ」アプローチの一部です。それには共感、謙虚さ、偏見のない姿勢、そして傾聴が求められます。また、組織全体にわたる信頼、協働、そして賛同を必要とし、それらを育むものでもあります。
個人の財務目標を撤廃することも、この「サーバント・リーダーシップ」アプローチの一部です。それはチーム全体を後押しすることを重視し、メンバーが正しい選択をし、正しいことを行う能力を私たちがどれほど信頼しているかを強調するものです。
モチベーションを高め、管理する新しい方法
これら3つの大きなアイデア（ボトムアップの戦略、総合的な貢献の評価、サーバント・リーダーシップ）は、事務所の文化を進化させる助けとなりました。一つひとつのステップは、最高のナレッジワーカーを惹きつけ、モチベーションを高め、つなぎ止めるための実験でした。私たちはすべての答えを持っていると主張するつもりはなく、まだ始まったばかりです。しかし、第四次産業革命や新しいグローバリゼーションにおいて役割を担おうとするあらゆる企業は、その成功にとって極めて重要な要素となる国際的なナレッジワーカーの集団を管理し、モチベーションを高める新しい方法を見出す必要があると確信しています。
