2001年7月、セルゲイ・ブリンと創業した会社が設立されてから3年後、GoogleのCEOラリー・ペイジは全マネジャーを解雇することを決めた。
それは 企業官僚主義に反対する彼の声明だったが、すぐに撤回された。そして最終的にペイジは、Googleにとってマネジャーは必要悪だと判断した。
しかし2008年になっても、多くのエンジニアとそのマネジャーとの間には依然として隔たりがあったと、Googleの人事・オペレーション担当上級副社長ラズロ・ボックは著書『Work Rules!』に記している。この隔たりを埋める任務を負ったチームは、その過程で優れたマネジャーをつくる要素を発見した。
人材開発ディレクターのミシェル・ドノバンと、人間・社会ダイナミクス・プログラムのテクニカル・プロジェクトリーダー、ニール・パテルは、マネジメントを最適化し、Google独自の文化に自然に適合させる方法を見いだそうとした。
彼らの取り組みは プロジェクト・オキシジェンと名付けられ、最も低い四分位のマネジャー（相対的に業績が悪く、チームの満足度も低いマネジャー）から最も高い四分位のマネジャー（業績が最も良く、チームの満足度も最も高いマネジャー）に移った従業員は、より良い成果を上げることが分かった。
ドノバンとパテルは、調査をもとに半期ごとの「上司へのフィードバック調査」を作成した。これは従業員がマネジャーを匿名で評価するためのチェックリストだ。各マネジャーには、肯定的な回答の割合を示す報告書が届き、前回の報告書および世界平均と比較される。より良いリーダーシップのあり方について話し合えるよう、結果をチームと共有することが強く奨励されている。
調査項目は変更されることがあるが、ボックは包括的だと考える調査のサンプルを示している。「リストにある行動をすべて実践すれば、素晴らしいマネジャーになれる」と彼は記す。
この調査では、マネジャーを次の9つの行動について評価する。
従業員が業績を向上できるよう、実行に移せるフィードバックを提供する。
他の階層で扱うべき細部に介入して、マイクロマネジメントをしない。
従業員一人ひとりを個人として尊重する。
チームが優先すべき成果や納品物に集中できるようにする。
自分の上司や上級幹部から得た関連情報を、定期的にチームと共有する。
少なくとも半年に一度、チームの各メンバーとキャリア開発について有意義な話し合いをする。
チームの明確な目標を伝える。
チームを効果的に管理するために必要な技術的専門知識を備えている。
従業員が同僚にそのマネジャーを推薦する。
ボックによれば、これらの調査によってマネジャーの質は向上した。Google全体のマネジャーの総合平均スコアは、2010年の83%から2012年には88%に上昇し、最も低い四分位に属するマネジャーの総合スコアも70%から77%に上がった。
ボックは、その成果を自ら目の当たりにしたという。初めてチームに調査を受けてもらったとき、その年に尋ねられた15の質問に対する肯定的な回答の平均は77%で、平均を下回っていた。また、チームのうち、彼が明確な業績評価を行っていると感じていたのは半数だけだった。
彼は恐怖を感じたという。「会社のこうしたことすべてを私が担当しているんだ！専門家であるはずなのに！」と考えたことを振り返る。
彼はチームと結果を確認し、より効果的に意思疎通する方法を考えた。それは関係者全員にとって有益だった。
「私はまだ完璧にはほど遠い（総合評価で肯定的な回答は90%）ものの、質の高いフィードバックを提供する項目では評価を肯定的な回答100%まで引き上げることができ、今ではチーム全員が私をマネジャーとして推薦すると答えています」とボックは記す。
ボックは、かつてマネジャーに敵対的だった会社で、マネジャーという概念を変えるうえでプロジェクト・オキシジェンは継続的な成功を収めていると考えている。
「そして、マネジャーの質が業績、定着率、幸福度を左右することが分かっているので、時間の経過とともに会社の業績も向上することになります」とボックは記す。
この記事は、 Business Insider との協力により掲載されています。掲載は、世界経済フォーラムが見解を支持することを意味しません。
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著者：リチャード・フェローニはBusiness Insiderで、マネジメント戦略と起業家精神を担当している。
画像：香港の中央金融街近くの無人の通りを歩く男性。REUTERS/Carlos Barria。
