1980年代から1990年代にかけて、私は何百人もの人を管理職に就かせました。そのうち数十人は、短期間に何度も昇進しました。先週、その一人と会いましたが、今ではF250企業のEVPです。こうした人々を採用した採用責任者の多くも、同様に輝かしい実績を持っていました。偶然にも先月、そうした人々の何人かとビジネス会議で一緒になりました。この二つの出来事をきっかけに、何百人、そして数十人の人々について、彼らに共通していたものは何かと考えるようになりました。
大きな気づきは、技術的能力がかなり高い水準に達した後は、その人のソフトスキルが昇進を後押ししていたということです。実際、 ソフトスキルは個人の業績にとって極めて重要であるため、「ソフト」という言葉では、その重要性を十分に表せません。こうした「非技術的」な管理・事業リーダーシップのスキルを何と呼ぶにせよ、最も速く昇進した人々には次の共通点がありました。
仕事への集中力と勤勉さ。 その一部は、熱心に働き、自発的に取り組み、求められる以上のことをし、期待を超える努力をすることです。もう一つは、賢く働くことです。懸命に働くことには、目的と方向性が必要です。 求められる成果 を一貫して達成することが、より大きな主目的です。
業務を遂行するリーダーシップ。 私は昨年、次のタイトルの投稿を書きました。 リーダーシップ＝ビジョン＋実行。要するに、何を成し遂げるべきかについて明確なビジョンを持ち、それを実現するために資源を結集する必要があるということです。そして、それを実行しなければなりません。
戦略的な視野と戦術的な視野。 何年も前、新米の財務アナリストとして役員会議室にいたとき、F50企業のCEOが事業部長の一人を厳しく叱責し、こう言いました。「戦略が戦術を導く。君の戦略には欠陥があるのだから、戦術の質は問題ではない」。最も速く頭角を現した人々は、これを自然に理解していたようです。
視点の拡大・縮小。 これは、問題の根本原因を突き止めるために焦点を絞り、次に可能な解決策をすべて見渡すために視野を広げる能力です。
部門横断的な思考。 これはビジネス感覚とも呼べるでしょう。優れた人材は、特定分野の専門知識を持ちながらも、自部門の要件だけにとらわれず、成長（営業、マーケティング、製品開発）のニーズと、業務効率（オペレーション、エンジニアリング、IT、人事、財務・会計）のバランスを取ることができます。
粘り強さ。 ウィンストン・チャーチルの言葉にあるとおり、「決して、決して、決して諦めるな」。物事がうまくいかないこともあるため、PMの助言に従うことが不可欠です。
影響力。 これは、権限を持つ人々を説得して自分の提案（リーダーシップにおけるビジョンの部分）に賛同してもらう能力であり、共に働く人や部下に、進んで参加するよう納得してもらう能力でもあります。これはチームスキル やEQに関連しますが、他者に影響を与えることは、その目に見える成果です。
先を見越した行動。 問題になる前に問題を予測し、論理的かつ実務的な方法で対処するために率先して行動することです。計画を立てるだけではありませんが、計画もその一部です。
チームと資源の活用。 これは効率性、より少ない資源でより多くを達成すること、不必要な障害を避けたり乗り越えたりする方法を見つけること、そしてチームから通常以上の力を引き出すことに関わります。
組織力。 個人貢献者であっても、チームの一員であっても、チームを率いていても、優れた人材は資源を組織化し、期限と予算を守って一貫して成果を出すことができます。
責任感と当事者意識。 優れた人材は、何かをすると言ったら実行します。問題が起きたときも、言い訳をしたり他人のせいにしたりしません。完璧さを求めることは、技術に偏りすぎた人によく見られる欠点ですが、通常は完璧さよりもやり遂げることのほうが重要です。
適切な人材を選び、育成する能力。 Aチームのリーダーは、採用する人材、つまりAチームのメンバーについて妥協しません。リクルーターとして私が大きな成果を上げたのは、まず採用側に、 一般的なスキルを羅列するのではなく、職務を一連の業績目標として定義してもらったことです。次に、求められる成果を出せる人材を見つけました。意外なことに、Aチームに加わった人々には、ここに挙げた特性が備わっていました。
深い水域でも臆せず泳げる。 手に余る仕事を任せて、 泳げるかどうかを見てみましょう。Aチームは泳げるだけでなく、自信がつくため、手に余る仕事を任されることをいといません。実際、こうした種類の仕事を自ら求めます。
意思決定における勇気。 正しい決定を下す必要があるだけでなく、情報が限られていたり、時間がなかったりするなかで決断しなければならないことも少なくありません。意外にも、それはほとんどの場合に当てはまります。
状況との適合性、または適応力。 こうした人々がうまくいかなかった場合でも、機転を利かせて自ら率先し、その状況から抜け出すことがありました。どの仕事においても状況は大きな役割を果たしますが、多くの場合、それは同僚や上司との関係の質に左右されます。 企業文化や価値観 との不一致、あるいは重点の置き方に関する意見の相違が原因となることもあります。
こうした特性や、見落とされたかもしれない少数の特性は、私が提唱する 「最も重要な実績」を尋ねる質問 を、 業績ベースの面接 で用いることで評価できます。候補者の主要な実績にこうした特性が表れているかを確認し、その実績を 職務に実際に求められる成果要件に照らして評価するのが要点です。これを適切に行えば、Aチームにふさわしい人材を採用できます。
本記事は、 LinkedInとの協力により掲載されています。掲載は、世界経済フォーラムが見解を支持していることを意味するものではありません。
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著者：Lou Adler、CEO、ベストセラー作家、『Performance-based Hiring』の開発者。
画像：Matteo Achilli（右）は、2013年7月25日、ローマ北方のフォルメッロにあるオフィスでアシスタントの一人と仕事をしている。REUTERS/Tony Gentile。
