企業にとってより重要なのは、未来を見通す力だろうか。それとも、適切な戦略を立案し、実行する力だろうか。
答えは両方だ。今日の企業は戦略とフォーサイトを同等に重視すべきだが、ここ数十年で両者は切り離されてしまった。
この二つの概念を結びつけて戦略的フォーサイトを実践すれば、企業は競争優位性を築き、将来の混乱から自らを守れる可能性がある。
この記事の一部は、2024年1月12日にHarvard Business Reviewに掲載された。
先日、大企業のCEOと話をしたところ、奇妙な質問を投げかけられた。未来を常に見せてくれる水晶玉と、正しい戦略を常に教えてくれるチェス盤のどちらが欲しいか、というのだ。頭の切れる好奇心旺盛な彼は議論好きだが、この日は差し迫った問題について思案していた。
その企業は競合他社のなかで揺るぎない首位に立っていたが、CEOは外部からの破壊的変化をもたらす勢力を懸念し始めていた。社会を形作るマクロ要因がいずれビジネス環境にどう影響するかについて、経営陣の視野が十分に広くないのではないかと心配していたのだ。マネジャーから大胆な新しいアイデアは出てこず、人工知能、インフレ、そして新型コロナ後の労働力をめぐる不確実性が広がるなか、戦略的リスクを取ろうとしていなかった。
一方で、その企業は戦略の実行には長けていた。競合他社の対応を試し、新しいテクノロジーのベンダーを選び、特定の能力を構築していたが、追い求めていたのは小幅な成果にすぎなかった。社内のマネジャーは、今日の決定が明日には誤りになることを恐れ、数四半期先を超える計画にフォーサイトを活用しようとしなかった。
CEOは私に議論を持ちかけた。どちらが優れているのか。未来を見通す力か、それとも適切な戦略を立案し、実行する力か。答えは明らかだと私は伝えた。戦略とフォーサイトはかつて同じ専門領域だった。そして、再びそうあるべきだ。
戦略とフォーサイトが切り離された経緯
1980年代から1990年代にかけて、先見性のある企業は戦略とフォーサイトを強力な両輪として活用していた。データに裏付けられた定量モデル、あり得る未来を描く説得力ある物語、競争力を保つための情報に基づく選択を通じて、リーダーたちは地平線の先を見通した。その目的は、根拠を示せる長期的な見解を提示し、重要なテーマについて足並みをそろえ、未来の複数のシナリオをめぐる共通の対話にリーダーたちを参加させることだった。
同時に、リーダーもマネジャーも、そのフォーサイトの基盤を使って短期戦略を立案し、調整し、実行していた。どこで、どのように成長するか、新たなポジションをどう実現するか、中核事業をどう維持し守るかについて、共通の見通しを持っていた。
しかし時がたつにつれ、戦略とフォーサイトは別々の専門領域へと分かれていった。1990年代、企業は経営陣に戦略専門職を加えるようになり、最高戦略責任者（CSO）と呼ばれることもあった。CSOは戦略コンサルティング会社から採用されることが多く、効果的な意思決定と実行を確実にするため、勝てる戦略に加え、戦術や業務運営を策定する役割を担った。
経営幹部層がCSOとそのチームにより多くの施策を委ねるにつれ、戦略マネジャー、戦略プランナー、ビジネスアナリストなどが実際に戦略に携わる機会は減っていった。近年、私の見るところ、CSOはCEOの代理役を務めることが多く、そのチームは優先施策の実行を主導することから、有望な新市場を見つけることまで、あらゆる業務を担っている。
一方、かつては定量データ、予測モデリング、行動に関する洞察、ストーリーテリングを用いて複雑なシナリオを構築し、複数の未来に備えるためのものだったフォーサイトは、厳密さを欠く社内講演やワークショップ、簡易なシナリオへと変質した。私の見るところ、フォーサイトの成果は今や企業の実際のニーズからかけ離れすぎており、実質的な影響力を発揮できていない。
戦略とフォーサイトはかつて同じ専門領域だった。そして、再びそうあるべきだ。
エイミー・ウェブ、Future Today Institute
戦略とフォーサイトが別々の道を歩むにつれ、企業は両者をもともと強力にしていた相乗効果を失った。サイモン＆ガーファンクル、カーク＆スポック、シャーロック＆ワトソンのような、誰もが知る名コンビと同様、戦略とフォーサイトは組み合わせることで力を発揮する。それぞれ単独で達成できることを、両者が互いに増幅するからだ。フォーサイトを伴わない戦略は、企業を外部からの破壊的変化に脆弱にする。戦略を伴わないフォーサイトでは、シナリオを行動に移せない。それぞれ単独でも価値はあるが、現在のビジネス環境は両方を求めている。
戦略とフォーサイトを再び結びつけ、両者が同じ連続体のなかで機能することを認識し、組み合わせたときに何を達成できるかについて期待を見直す時だ。この二つの専門領域を現代に合わせて更新、改善すれば、リーダーは未来を見通す力を研ぎ澄まし、マネジャーは情報に基づいて戦略を選択できるようになる。そしてチームをより高い成果へと導ける。
これが真の戦略的フォーサイトである。どこで事業を展開し、将来どう勝つか、そして予期せぬ混乱に直面しても組織のレジリエンスをどう確保するかを見極める、規律ある体系的なアプローチだ。
企業は今、私がこの20年間で見てきたなかで最も厳しい事業環境に直面しており、この局面には新たな考え方が求められる。企業の現場で会う経営幹部は戦略的フォーサイトに関心を寄せているものの、流行語のように扱い、その価値をまだ明確に理解していない。規模を問わずあらゆる組織に中核的能力として取り入れられるよう、リーダーに向けて戦略的フォーサイトを定義する必要がある。
企業戦略を見直すべき理由
企業戦略は持続可能な競争優位性を築くうえで不可欠だが、かつて約束していた長期的成長を実現できなくなりつつある。その本来の目的は、事業の競争優位性を築き、それを積み重ねていく長期計画を立てることだった。理想的には、企業戦略は、企業の短期的な競争戦略と事業運営戦略を定めると同時に、長期的な調査と将来構想を主導する機会でもあった。
今日、実際にこれが行われているのを目にすることはほとんどない。経営幹部は長期的な戦略の視点を求めるものの、現実にはチームの時間軸を狭く制限することが多く、同じ目標をわずかに修正しながら延々と見直す結果になっている。多くの経営幹部層が認めようとしない厳しい現実がある。現代の企業の多くが動ける速さ（つまり、外部環境の変化に比べてひどく遅い）を考えると、2年間の計画を実行し終える頃には、未来はさらに手の届かないところへ移っている。
組織の明確な方向性を描き、堅実な実行計画でそれを推進するという、戦略の極めて重要な責務は、資源配分や日々の業務上の戦術に伴う差し迫った圧力に押しのけられている。
私の知る多くのCSOは、身動きが取れないと感じている。曖昧で何でも含むような任務を担うことになり、CEOの相談役を務め、取締役会レベルの関与を支援し、ステークホルダー管理を促進し、何でも屋として特別プロジェクトまで担当しなければならない。その結果、こうしたCSOはあらゆることに責任を負いながら、何についても説明責任を問われないという状況に陥り得る。成果に対する責任は、社内の事業オーナーやマネジャーにあるからだ。
ある大手消費財企業のCSOと話したときのことを覚えている。そのCSOは、時代遅れの利益率管理手法に苦慮していた。その手法はコスト削減だけに焦点を当て、包装の再設計から工場の移転といった事業運営の変更までを対象としていた。削減した費用をイノベーションに再投資し、会社を新たな成長段階へ押し上げることが狙いだった。しかし、戦略チームが利益率の改善に気を取られたため、イノベーションへの取り組みが後回しになり、調査に裏付けられた機会を逃し、市場の混乱にさらされることになった。
これは、多くの企業が直面するより広い問題を示している。利益率の管理は重要だが、戦略的視野狭窄を防ぎ、将来の競争優位性を確保するには、イノベーションや成長機会の追求とのバランスを取らなければならない。戦略が本来の役割を果たせなければ、企業は継続的な改善、破壊的テクノロジーの活用、新たな市場環境への適応ができない。
日々の業務に追われると、戦略策定がチェック項目に印を付け、テンプレートを埋めるだけのプロセスになりかねない。そうして作られたものは、受信箱に入ったまま開かれずに放置されることも多い。今日の戦術的な行動は、望ましい未来への道筋を定めなければならない。しかし、状況の変化に応じて望ましい未来を定期的に再評価し、目指す到達点が変わっていないかを確かめる必要がある。
企業フォーサイトの可能性と危うさ
企業フォーサイトの可能性は、心を打ち砕くほど深い不確実性のなかでも、リーダーが適切な判断を下せるようにすることにある。しかし、そこには危うさもある。今日のフォーサイトの実践は、新市場への進出、M&A戦略、イノベーションのロードマップ、サステナビリティへの取り組み、その他リーダーが優先するさまざまな施策について、指針となるデータに裏付けられた提言を生み出せていないことが多い。
フォーサイト機能は調査部門やマーケティング部門のなかに置かれることが多く、そこで生み出される成果は戦略的な成果と明確に結びついていない。組織内のフォーサイトチームは、定量モデルの構築方法やトレンドの方向性と勢いの算出方法について、正式な訓練を受けていないことが多い。また、事業責任者が通常負う、損益（P&L）に対する直接的な責任もない。今日のフォーサイトには、企業のリーダーの視点を変える以上の役割が求められる。事業の成果を生み出さなければならない。
他の事業分野と同じく、フォーサイトは芸術であると同時に科学でもある。しかし、標準的な方法論とツール一式がなければ、曖昧になり、実務に携わらない人には説明すらできなくなる。実務家のあいだでも、「トレンド」とは何か、「強いシグナル」や「マクロトレンド」、「フォース」とどう異なるのかについて、ほとんど合意がない。自らを「フューチャリスト」と呼ぶ人もいれば、その呼称を嫌う人もいる。さらに、「インサイト」や「予測担当者」といった別の表現を使う人もいる。
フォーサイトの役割は業界によっても異なる。消費財（CPG）企業のフォーサイトチームは、短期的な製品戦略に向けて新たに現れる消費者トレンドを見定める一方、保険業界では将来の収益性に関わる長期的なリスクや、商品ラインの対応に重点が置かれる。
企業のフォーサイトチームの成果は、方法論の厳密さの欠如や、分野の専門家へのインタビュー、社内調査、二次資料への過度な依存によっても損なわれている。経営幹部からよく聞く不満は、フォーサイトチームの成果物（多くの場合、トレンドレポートやシナリオ）が、調査の弱さ、定量モデルの欠如、少数の専門家の意見への過度な依存のために受け入れられないというものだ。
現代のフォーサイトでは、トレンドレポートやシナリオの「テンプレート化」が進み、偏りや機会損失を招いている。
エイミー・ウェブ、Future Today Institute
ある通信会社のCEOとCFOとの会議を思い出す。社内フォーサイトチームのトレンドレポートに基づくM&Aの提言が、二人に提示された。会社のリーダーたちにとって（率直に言えば、私にとっても）、その提言は範囲が広すぎ、ありきたりで、時代遅れだった。チームは新たな洞察を経営陣に届けようと数カ月かけて取り組んでいた。何が問題だったのか。方法論がなかったのだ。代わりに、第三者の調査を集め、いつもの専門家に聞き取りをしていた。
現代のフォーサイトでは、トレンドレポートやシナリオの「テンプレート化」が進み、偏りや機会損失を招いている。よくある手法の一つは、経営陣が関心を持つ二つか三つのテーマを優先し、ワークショップや個別・グループでの議論を経てシナリオを何度も書き直すというものだ。主なアイデアについて合意することが目的だが、通常は新たな洞察ではなく確証バイアスを生む。
企業でフォーサイトが効果を発揮できない第三の理由は明白だ。人々は自分たちが予測をしていると言いたがらないことが多い。CEOに対してシナリオは「予測ではなく予報だ」と伝えると、事業戦略との関連性が低いと受け取られ、情報を提供し説得しようとしているステークホルダーのあいだに混乱を招く。
結局のところ、シナリオは予測の一形態である。世界がどのように展開する可能性があるかを、深く調査して示すものだ。世界は静止していないため、予測の詳細は時とともに変わり得るし、実際に変わる。目的は正解か不正解かを決めることではなく、すべての変数を制御できない状況でも、会社を前進させるための戦略的行動を磨き上げることだ。
戦略的フォーサイトを業務に組み込む方法
戦略とフォーサイトを再び結びつけると、将来の可能性を評価し、それらを乗り越えるために必要な戦略的転換を管理し、そして何より、そうした施策の有効性を測定することになる。この三つ、すなわち評価、管理、測定が、効果的な戦略的フォーサイトの基盤だ。両者の長所を結びつけるのはこの三つである。戦略的フォーサイトは本質的に学際的であり、単に複数分野を寄せ集めたものではない。つまり、リーダーやチームを孤立させてはならない。
戦略的フォーサイトは部門横断的に展開し、チームの任務には組織内の複数の部門と関わり、サービスと支援を提供することを含めるべきだ。そのため、戦略的フォーサイトは組織の横断的な位置に置き、マーケティング、財務、業務運営、製品開発など異なる部門と連携しなければならない。そうすることで、会社全体がどこで事業を展開し、どう勝つかを把握し、何より、不確実な事業環境に適応できるよう備えられる。
事業部門も参加する新たな戦略的フォーサイトチームは、経営陣が定めた事業目標を達成できる、実行可能な洞察、競争戦略、実行計画を生み出すため、繰り返し実施できる方法論について合意すべきだ。
私がFuture Today Instituteで用い、ニューヨーク大学スターン経営大学院で教えている戦略的フォーサイトの手法は、徹底した調査と厳密なモデリング、ゲーム理論と戦略、そしてストーリーテリングに根ざしている。
10段階のプロセスの概要は次のとおりだ。
1. シグナルの検知：一次調査、専門家の知見、AIを活用したパターン認識を組み合わせて変化の初期シグナルを検知し、従来の環境走査に代えて、継続的でデータ豊富なアプローチを用いる。
2. トレンドの特定：勢い、方向性、破壊的変化をもたらす可能性を用いてトレンドを測定し、市場活動や規制の変化などの定量データに基づいてスコアを付ける。
3. マクロテーマ：データに基づく大きな影響を持つトレンドを優先し、全体を貫くテーマを特定する。それをもとに経営陣との戦略的な対話につなげる。
4. 不確実性：予測できない事柄に対処するため、不確実性を分類し、幅広い戦略的領域を網羅できるよう優先順位を付ける。STREEEP + Wを活用する。社会、技術、規制、環境、経済、倫理、政治、そして想定外の事象だ。
5. 未来に関する仮説の構築：トレンドと不確実性を組み合わせ、幅広い仮説を立てる。偏りを最小限に抑えるため、2×2マトリクスやモンテカルロ・シミュレーションなどのツールを用いる。モンテカルロ・シミュレーションは、変数を使ってさまざまな結果の範囲をモデル化する強力な自動統計手法だ。
6. シナリオ：意思決定にシナリオを用いる経営幹部、マネジャー、チームに合わせて、シナリオを作成する。常に調査に裏付けられたものにする。組織ごとに文化は大きく異なるため、標準テンプレートは使わない。
7. 戦略への接続：シナリオを用いてSWOT分析を行い、前提に疑問を投げかけ、将来の状況への組織の適応力を検証する。
8. 戦略：「従来型の戦略計画」を用いてステークホルダーの足並みをそろえ、経営幹部の賛同を得る。製品開発やM&Aなどの重要な意思決定に焦点を当てる。
9. 戦略の実行：組織内の役割を戦略目標に合わせ、新たな業績指標を設定し、業務上の戦術を実行する。
10. 測定と再調整：チームは進捗を継続的に監視する方法を作り、リアルタイムの市場フィードバックや変化する事業環境に応じて、戦術を機敏に調整できるようにする。
プロセス全体は直線的だが、この取り組みに終わりはない。チームはシグナルの継続的な検知、トレンドの特定、実行可能な洞察の構築を通じて、戦略的フォーサイトのサイクルを維持すべきだ。私たちの手法は独自性があり、目的に合わせているが、効果的だ。
戦略的フォーサイトチームはそれぞれ、繰り返し実施できる独自の手法を採用し、正式な形にするべきだが、その手法は必ず調査、モデリング、ストーリーテリング、戦略を基盤としなければならない。
実践における戦略的フォーサイト
戦略的フォーサイトは、不確実性のなかであらゆる企業が生き残り、成長するための態勢を整える。例えば銀行なら、人工知能が将来の市場をどう変えるかという不確実性に適応するために活用できる。
新たなトレンドは、スマート家電が標準となる未来を示している。それとともに、革新的なコンピューティングパワーの分散型マーケットプレイスも登場している。こうしたマーケットプレイスでは、ピアツーピアのプロトコルを用いて、利用者が未使用のリソースを共有する相手とつながり、対価を支払えるようにする。コンピューティングリソースへの需要は急増し続け、プロバイダーに負荷をかけている。
そのため、家庭はコンピューティングパワーを必要とする人々に提供し、スマートテレビ、洗濯機、モバイル端末を使っていない間に収益を得られる可能性がある。銀行は信頼できる仲介者となり、安全なピアツーピアネットワークと当事者間の決済を促進し、その両方に少額の手数料を課すことができる。これは、AIをインフラとして捉え直すことで、銀行が新たな役割を担い、成功を収める機会となる。
NetflixはDVDのレンタルからストリーミングサービスへ移行し、オンラインコンテンツ消費へ向かう消費者習慣の変化を先取りした。この動きが市場での優位性を確固たるものにした。同様に、オスロを拠点とするデジタル消費者ブランドのポートフォリオ企業Schibsted（Future Today Instituteが助言する企業）は、インターネットが自社の広告事業を脅かす可能性を戦略的フォーサイトで予見し、独自の革新的なデジタル広告事業を生み出した。
Future Today Instituteでは、保険会社の経営幹部に引受業務の長期戦略を策定するよう助言し、投資銀行のCEOには、AIのような難しい領域におけるM&Aの指針を示してきた。戦略的フォーサイトの手法を使い、消費財企業がどの製品を作るべきか、ホテル企業がどのデジタルインフラに投資すべきか、製薬企業が次にどの治療薬の開発を優先すべきかを判断できるよう支援してきた。
これらの例はいずれも、戦略的フォーサイトを正しく活用すれば、競争優位性を築き、将来にわたって避けられない破壊的変化の力に対する緩衝材となり得ることを示している。
今日の世界は、企業の戦略家やフューチャリストがかつて想像したよりもはるかに複雑だ。リーダーの皆さん、水晶玉やチェス盤のことは忘れてほしい。戦略的フォーサイトは効果的で、手の届くところにあり、次に訪れる破壊と変革の波を乗り越える助けとなる。
